Truly international?

Internationalität von Vorständen und Aufsichtsräten in Deutschland

Viele Unternehmen bezeichnen sich heute als international. Sie akquirieren und fusionieren quer über den Erdball. Sie gehen grenzüberschreitende Joint Ventures ein und schmieden mit ausländischen Partnern Strategische Allianzen. Die Frage, wie international die Führungscrews der Dax-30-Unternehmen selbst sind, ist deutlich schwieriger zu beantworten. Der Berliner BWL-Professor Stefan Schmid hat gemeinsam mit seinem Team und in Zusammenarbeit mit der Bertelsmann Stiftung einen Blick in die Führungsetagen geworfen und die Internationalität von Vorständen und Aufsichtsräten in Deutschland analysiert. In Economag berichtet er von seinen Ergebnissen und Erkenntnissen.

Von Professor Dr. Stefan Schmid, ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule, Berlin

Die Internationalität von Unternehmen wird oftmals an klassischen Kriterien gemessen:[1] Zum Beispiel an der Höhe der Exportquote eines Unternehmens, dem Anteil der im Ausland tätigen Mitarbeiter oder der Internationalität bei Vermögenswerten und Kapital. Werden diese klassischen Kriterien herangezogen, dann zeigt sich, dass viele deutsche Unternehmen bereits heute dem Auslandsgeschäft mehr Bedeutung beimessen als dem Inlandsgeschäft.

Aber wie sieht es eigentlich auf der Ebene der Corporate-Governance-Gremien der DAX-30-Unternehmen aus?[2] Die ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin hat im Auftrag und in Zusammenarbeit mit der Bertelsmann Stiftung diese Frage bei allen DAX-30-Unternehmen untersucht.[3] Hierzu wurde zunächst ein umfassendes Maß für die Internationalität von Führungsgremien entwickelt.[4]

Wie manche andere Studie in Wissenschaft und Praxis machen auch wir Internationalität zunächst an der Nationalität einer Person fest. Während sich die meisten anderen Untersuchungen allerdings auf dieses Merkmal für Internationalität beschränken,[5] haben wir zusätzlich zur Nationalität noch folgende weitere Faktoren analysiert, die ebenso wichtig sind (vgl. auch Abbildung 1). Internationale Erfahrung kann auch

• im Rahmen der Berufsausbildungs- und Universitätszeit gesammelt werden und
• über Auslandsstationen innerhalb der beruflichen Karriere sowie
• durch permanente Kontakte mit dem Ausland verstärkt werden, z. B. in Form von Mandaten (so genannte Board Appointments) bei Unternehmen im Ausland.

 

Da wir davon überzeugt sind, dass Internationalität nicht auf die Nationalität reduziert werden sollte, haben wir einen Internationalitätsindex entwickelt, der die eben genannten Dimensionen kombiniert. Wie Abbildung 2 zeigt, wird dieser Internationalitätsindex als arithmetisches Mittel aus vier Einzeldimensionen berechnet.

 

Unser Forschungsteam untersuchte aus den Vorstands- und Aufsichtsratsgremien der Dax-30-Unternehmen rund 500 Persönlichkeiten. Folgende Ergebnisse brachte die Untersuchung:

Erstens: Die Internationalität der Führungsetagen ist deutlich geringer als die Internationalität der Unternehmensaktivitäten.

Betrachtet man den Vorstand und den Aufsichtsrat gemeinsam, so erhalten wir einen gemittelten Indexwert über alle DAX-30-Unternehmen von ca. 27 Prozent, während der durchschnittliche Auslandsumsatzanteil bei 69 Prozent liegt und sich der durchschnittliche Anteil der Mitarbeiter im Ausland auf 53 Prozent beläuft. Wohlgemerkt: Der Internationalitätswert wäre deutlich geringer als 27 Prozent, würde man nur die Frage stellen, wer als nicht-deutsch gilt. Der Wert beliefe sich dann lediglich auf 14 Prozent. Erreicht würde dieser Wert etwa durch Vorstände wie den Schweden Håkan Samuelson bei MAN, den Neuseeländer Robin Stalker bei Adidas oder den Dänen Kaspar Rorstedt in der Geschäftsführung von Henkel. In Abbildung 3 werden die Internationalitätsindizes der Corporate-Governance-Gremien und die Auslandsquoten hinsichtlich des Umsatzes und hinsichtlich der Mitarbeiter der DAX-30-Unternehmen verglichen.

Quelle: Schmid & Daniel, 2007, S. 24.

Zweitens: Die Internationalität der Führungsetagen zeigt sich vor allem in der internationalen Berufserfahrung.

Unsere Studie weist nach, dass die Internationalität der Vorstände und Aufsichtsräte weniger daher rührt, dass Unternehmen tatsächlich multikulturelle Diversität innerhalb der Boards pflegen. Mit anderen Worten: Viele Gründe, etwa Sprache oder Kenntnis des deutschen Rechts, scheinen vielfach immer noch zu verhindern, dass Nicht-Deutsche auf breiter Front in die Spitzengremien Einzug halten. Internationalität im Sinne unserer Untersuchung ergibt sich vielmehr durch Auslandserfahrungen der deutschen Vorstände, ob während des Studiums oder während des Berufs (vgl. Abbildung 4).

Während der Teilindexwert „Multinationalität" bei lediglich 14 Prozent liegt, ergibt sich bei der Auslandserfahrung der Vorstände und Aufsichtsräte während des Studiums oder der Ausbildung immerhin ein Teilindexwert von 21 Prozent und bei der internationalen Berufserfahrung gar ein Teilindexwert von 46 Prozent. Internationale Verbindungen in Form von Mandaten weisen einen Teilindexwert von 26 Prozent auf.

Bisher habe ich noch nicht zwischen Vorständen und Aufsichtsräten differenziert, sondern die Gesamtheit der Personen betrachtet. Bei einer Analyse der einzelnen Gruppen und einer detaillierteren Betrachtung des deutschen Corporate-Governance-Systems[6] fällt ein Aspekt besonders ins Auge, der die Arbeitnehmervertreter in den Aufsichtsräten betrifft und unter Drittens behandelt werden soll.

Drittens: Während sich die Anteilseigner im Aufsichtsrat hinsichtlich der Internationalität kaum von ihren Vorstandskollegen unterscheiden, sieht es auf der Arbeitnehmerseite ganz anders aus.

Nicht überraschend, aber doch bezeichnend ist die äußerst geringe Internationalität auf der Arbeitnehmerbank (vgl. Abbildung 5). Hier führen sowohl die gesetzlichen Regelungen zur Wahl der Arbeitnehmervertreter als auch die gängige Praxis dazu, dass Internationalität fast vollkommen fehlt - in allen Teildimensionen.

 

Statt an dieser Stelle noch tiefer in die Ergebniszusammenhänge einzutauchen[7], möchte ich hier Thesen ableiten, die zur weiteren Diskussion dienen können.

These 1: Wir plädieren für „mehr Internationalität" in deutschen Vorständen und Aufsichtsräten.

Auch wenn es keinen monokausalen Zusammenhang gibt nach dem Muster „je mehr Internationalität, umso besser", so scheint angesichts der Datenlage eine Forderung nach mehr Internationalität auf der Ebene der deutschen Corporate-Governance-Gremien angebracht. Welches sind die relevanten Argumente? Ich möchte dabei gar nicht so sehr die wissenschaftliche Perspektive in den Mittelpunkt stellen. Natürlich liefern uns zahlreiche Theorien, wie die Stakeholder Theory, die Resource Dependence Theory, die Stewardship Theory oder die Agency Theory, Argumente für mehr Internationalität der Corporate-Governance-Gremien von grenzüberschreitend tätigen Unternehmen.[8] Stattdessen soll exemplarisch auf einige Punkte eingegangen werden, welche die unmittelbare Relevanz dieser theoretischen Diskussion für die Praxis verdeutlichen: Internationalität in Vorständen und Aufsichtsräten trägt zu einem Pool an Wissen, Erfahrungen und Kenntnissen über andere Länder und Kulturen bei, die angesichts der Unternehmensinternationalität heutzutage unerlässlich sind. Internationalität auf oberster Ebene erleichtert auch die Interaktion mit wichtigen Stakeholdern in den jeweiligen Ländermärkten. Insbesondere wenn bestimmte Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten nicht auf die zweite und dritte Managementebene delegiert werden können, ist dies entscheidend. Und: Internationalität auf Top-Management-Ebene kann als ein wichtiges Motivationssignal im Unternehmen gelten und die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber für High-Potentials im Ausland erhöhen. Gerade wenn manche neudeutsch vom „war for talents" sprechen oder das Ziel haben, zum „employer of choice" zu werden, kann es für High-Potentials wichtig sein, dass auf oberster Unternehmensebene gewisse Zeichen gesetzt werden. Wenn ein Unternehmen geringe Internationalität im Vorstand und Aufsichtsrat aufweist, läuft es Gefahr, vielleicht nicht unbedingt ethnozentrisch zu sein, aber zumindest als zu ethnozentrisch wahrgenommen zu werden. 

These 2: Wir sprechen uns insbesondere für eine höhere Internationalität auf der Arbeitnehmerseite im Aufsichtsrat aus.

Der Aufsichtsrat erfüllt unter anderem die Funktion, den Vorstand zu überwachen und zu kontrollieren und ihn bei wichtigen Entscheidungen zu beraten.[9] Dabei steht außer Frage, dass heutzutage in den DAX-30-Unternehmen, aber auch in vielen anderen Unternehmen die wenigsten Entscheidungen nur die nationale Ebene betreffen. Vielmehr spielt Internationalität bei Entscheidungen und Handlungen eine zentrale Rolle. So verwundert es nicht, dass auch die von Gerhard Cromme geleitete Regierungskommission im Deutschen Corporate Governance Kodex explizit die Empfehlung formuliert hat, dass bei der Besetzung der Aufsichtsratspositionen eine adäquate Berücksichtigung der internationalen Aktivitäten erfolgen soll.[10] Um ihrer Rolle gerecht zu werden, benötigen auch die Arbeitnehmer im Aufsichtsrat entsprechende Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen. Nur so können sie die Gesamtinteressen des Unternehmens in allen Ländern - und nicht nur die Interessen der deutschen Belegschaft - vertreten.

Um es klar zu sagen: Es geht hierbei nicht darum, die Arbeitnehmerseite zu schwächen. Es geht vielmehr darum, auf der Ebene der gesamtunternehmerischen Mitbestimmung auch die Gesamtheit der Arbeitnehmer zu beteiligen - und nicht nur die Mitarbeiter im Heimatland. Denn schließlich muss uns in Zeiten der Internationalisierung und Globalisierung die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens und nicht nur der deutschen Teileinheiten interessieren. Insofern sollten wir über Änderungen in der deutschen Mitbestimmungsgesetzgebung nachdenken und diese auch aktiv herbeizuführen versuchen. Dies steht in Einklang mit dem Standpunkt der Biedenkopf-Kommission, die im Dezember 2006 ebenfalls die Empfehlung abgab, die Internationalität auf der Arbeitnehmerseite zu erhöhen.[12]
 

These 3: Wir fordern eine pro-aktive Internationalisierung, die der tatsächlichen Geschäftstätigkeit nicht nachfolgt, sondern diese vorwegnimmt.

Es ist heutzutage generell so, dass Unternehmen „an der Oberfläche" sehr schnell internationalisieren. Es wird über Grenzen hinweg akquiriert und fusioniert, Joint Ventures werden eingegangen, Strategische Allianzen geschmiedet, Minderheitsbeteiligungsportfolios aufgebaut sowie Lizenz- und Franchisebeziehungen geknüpft.[13] Häufig war es bisher so, dass viele deutsche Unternehmen erst als Folge der Internationalisierung ihrer Geschäftsaktivitäten auch ihre Führungsriegen internationalisierten.[14] Aber sollten wir nicht manchmal auf der Ebene des Managements schneller sein, anstatt die Tiefenstrukturen immer den Oberflächenstrukturen hinterherhinken zu lassen?[15]

Auch hierzu noch einige Daten aus unserer Studie: Wenn wir analysieren, mit welchen Ländern und Kulturen Kontakte im Sinne von Nationalitäten, Erfahrungen oder Mandaten bestehen, so sind dies vor allem die traditionellen Länder, in die deutsche Unternehmen internationalisiert haben, also viele westeuropäische Länder und Nordamerika. Wie aber sieht es im Hinblick auf Zukunftsmärkte aus? Müssen wir nicht darauf hinwirken, dass die BRIC-Staaten stärker auf der Ebene der Führungsgremien repräsentiert sind? Brauchen wir nicht zukünftig Top-Manager mit China- oder Indien-Erfahrung, um den Anforderungen des Wettbewerbs gerecht zu werden?

These 4: Wir vertreten die Auffassung, dass Internationalisierung auf der Ebene der Corporate-Governance-Gremien auch einen Einfluss auf die Unternehmenskultur hat.

In Unternehmen, in denen Internationalität an der Spitze praktiziert und gelebt wird, kann sich auch auf breiter Front die Erkenntnis durchsetzen, dass Internationalisierung ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur ist. Wir diskutieren zwar in Wissenschaft und Praxis viel über Kultur - etwa über Unternehmenskultur und Landeskultur,[16] aber wenn wir ehrlich sind, so zeigt sich noch immer eine Diskrepanz zwischen dem, was wir dabei fordern, und dem, was sich in Unternehmen abspielt, was in ihnen gelebt wird. Viele Unternehmen, die sich als „international" oder gar „global" bezeichnen, lassen eine internationale oder globale Orientierung in der tatsächlichen Praxis häufig vermissen. Und hier kann die Internationalisierung auf der Ebene des Top-Managements einen kleinen Beitrag leisten. Denn wenn auch hier kulturelle Diversität verankert ist, so wirkt sich dies sicherlich auch in anderen Bereichen des Unternehmens aus.

Natürlich will ich - und das möchte ich betonen - unsere Forderung nicht verstanden wissen im Sinne von „je mehr Internationalität auf der Ebene der Corporate-Governance-Gremien, umso besser". Dies wäre genauso fatal, als würden wir für Unternehmen generell eine immer höhere Internationalität ihrer Geschäftsaktivitäten fordern. Die Fehlschläge von Wal-Mart, DaimlerChrysler und BMW/Rover haben eindrucksvoll gezeigt, dass verstärkte Internationalisierung nicht mit Erfolg verbunden sein muss. Ebenso wenig kann es darum gehen, Internationalität als das einzig wichtige Kriterium bei der Auswahl von Vorständen und Aufsichtsräten zu deklarieren. Natürlich nützt es nichts, international zu sein, wenn andere Persönlichkeits- und Qualifikationsmerkmale fehlen.[17] Dennoch ist es unseres Erachtens sinnvoll und wichtig, dass sich die Internationalität der Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens in entsprechendem Maße auch in der internationalen Orientierung seiner Corporate-Governance-Gremien widerspiegelt.[18] Unsere Ergebnisse zeigen, dass dies bisher noch nicht der Fall ist.

 

Bereits in den 1970er Jahren schrieben David Heenan und Howard Perlmutter in diesem Zusammenhang:[19]

„Multinationalizing the human factor [...] must precede all the other functional applications."

Und er fügte hinzu:

„Yet [...] probably nowhere is the lip service more visible than in the international dimension."

Dies scheint auch heute noch zu gelten; denn viele Hochglanzbroschüren, Pressemitteilungen und Leitbilder von Unternehmen suggerieren mehr Internationalität, als in ihnen tatsächlich gelebt wird - gerade im Hinblick auf die Internationalität der Unternehmenskultur.

 

Über den Autor:

Prof. Dr. Stefan Schmid ist Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Management und Strategisches Management an der ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule in Berlin.

 

Weiterführende Veröffentlichungen:

Zusätzliche Informationen zur empirischen Studie finden sich bei:
Schmid, Stefan & Daniel, Andrea (2007). Die Internationalität der Vorstände und Aufsichtsräte in Deutschland. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung.

Methodische Erläuterungen können folgender Publikation entnommen werden:
Schmid, Stefan & Daniel, Andrea (2006). Measuring Board Internationalization - Towards a More Holistic Approach. Working Paper Nr. 21, Berlin: ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin.

Einen ausführlichen Überblick über den State-of-the-Art des Internationalen Managements gibt folgendes Standardwerk:

Kutschker, Michael & Schmid, Stefan (2006). Internationales Management. 5., bearbeitete Auflage. München, Wien: Oldenbourg.

Praktische Beispiele zur Internationalisierung von Unternehmen finden Sie in:

Schmid, Stefan (Hrsg.) (2007). Strategien der Internationalisierung. Fallstudien und Fallbeispiele. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. München, Wien: Oldenbourg.

Quellen:

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[1] Eine frühere Version dieses Beitrags wurde am 01. März 2007 auf der von der Bertelsmann Stiftung organisierten Fachtagung "Globalisierung - Unternehmenskultur - Geschäftserfolg" an der ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin präsentiert. Die empirischen Daten stammen aus einem Forschungsprojekt, das zusammen mit der Bertelsmann Stiftung durchgeführt und von der Bertelsmann Stiftung finanziert wurde.

[2] Vgl. etwa Kutschker & Schmid, 2006: 251-253

[3] Vgl. auch Ruigrok & Wagner, 2003a, 2003b sowie für weitere Länder Athanassiou & Nigh, 2002; Carpenter et al., 2000; Daily et al., 2000; Elron, 1997; Heijltjes et al., 2003

[4] Vgl. Schmid & Daniel, 2007

[5] Vgl. Schmid & Daniel, 2006

[6] Vgl. Carpenter & Fredrickson, 2001; Sullivan, 1994; Wally & Becerra, 2001

[7] Vgl. Schmid & Kretschmer, 2004 sowie Schmid, 2007a

[8] Vgl. dazu Schmid & Daniel, 2007

[9] Vgl. Donaldson & Davis, 1991; Eisenhardt, 1989; Kreitmeier, 2001; Pfeffer & Salancik, 1978; Schmid & Kretschmer, 2005: 3-6

[10] Vgl. Hillman et al., 2002; Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, 2006

[11]Bellavite-Hörmann et al., 2005; Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, 2006

[12] Vgl. Kutschker & Schmid, 2006, S. 571

[13] Schmoldt, 2007

[14] Vgl. Kutschker & Schmid, 2006: 820-913 sowie Schmid, 2007b

[15]Vgl. Kutschker et al., 1997a: 110, 117-118 und Kutschker et al., 1997b: 190-191

[16] Vgl. zur Unterscheidung von Oberflächen- und Tiefenstrukturen auch Schmid, 1996: 115-168 und Kutschker & Schmid, 2006, Kapitel 7

[17] Vgl. Schmid, 1996; Kutschker & Schmid, 2006, Kapitel 5; Bertelsmann Stiftung et al., 2007 und Hofstede, 2001

[18] Govindarajan, 1989; Nicholson, 1998

[19] Vgl. auch von Werder, 2006: 529

[20] Heenan & Perlmutter, 1979: 61