Vielfalt, die erfreut

Forschen und Arbeiten in multikulturellen Teams

Die Welt wächst zusammen! Nicht nur Waren- und Finanzströme sind mittlerweile international. Auch die Teamarbeit an Universitäten und in Unternehmen ist zunehmend interkulturell geprägt. Zwei österreichische Wissenschaftler gehen genau auf dieses Phänomen ein. Sie skizzieren die Vor- und Nachteile, die sich aus der Diversität in solchen Teams ergeben. Sie beschreiben zudem die optimalen Rahmenbedingungen für multikulturelle Teams und geben Einblicke in den aktuellen Stand der Forschung in diesem Wissensgebiet.

Von Professor Dr. Ursula Schneider und Dr. Christian Hirt, Karl-Franzens-Universität, Graz

Multikulturelle Teams werden sowohl im Arbeitsleben als auch im Studium immer mehr zur Regel. Eine zunehmende multikulturelle Mischung ist die Folge von Wanderungsströmen[1] als Ausdruck erleichterter Mobilität, aber auch sich ändernder gesellschaftlicher Rahmenbedingungen, wie der Zunahme von interkulturellen Ehen, die wiederum neue hybride kulturelle Identitäten entstehen lassen können.[2] Dieses Phänomen der letzen Jahrzehnte äußert sich im heimischen Multikulturalismus - nicht nur in Ländern, in denen unterschiedliche sprachliche und kulturelle Gruppen leben, wie z. B. der Schweiz (Deutsche, Franzosen, Italiener und Rätoromanen) oder Singapur (Chinesen, Malaien, Inder und Eurasier). Auch in Österreich hat die zunehmende Immigration in Europa zu einer Erhöhung der Anzahl fremdländischer Schülerinnen und Schüler, Studierender und Arbeitssuchender geführt.

Im Folgenden stellen wir Ihnen Forschungsergebnisse zu multikulturellen Teams vor. Dabei gehen wir davon aus, dass solche Teams ein an Häufigkeit zunehmendes Phänomen der globalen Wirtschafts- und Kulturszene sind. Sie können bei gleicher Produktivität wie homogene Teams innovativere Ergebnisse hervorbringen, allerdings nur, wenn die Rahmenbedingungen stimmen.

Multikulturelle Teams: Ein Phänomen der Globalisierung?

Die Triebkräfte der Globalisierung tragen insbesondere im Bereich der Kommunikation und des Transports zur dieser Entwicklung bei.[3] Die Verbreitung und Entwicklung von Kommunikationstechnologien ermöglicht eine verstärkte Zusammenarbeit von Projektgruppen im virtuellen Bereich. Das erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit multikulturellen Arbeitskräften, mittlerweile auch dann, wenn die Geschäftstätigkeit des Unternehmens nicht primär auf Auslandsmärkte ausgerichtet ist. Aber auch bei grenzüberschreitenden Kulturproduktionen oder im Sport sind multikulturelle Teams keine Seltenheit, wie ganz aktuell aus den Kriterien für Voluntäre bei den olympischen Spielen 2008 in Peking hervorgeht:

Criteria - Individuals, families from various ethnic groups and all walks of life and units in various trades and industries can participate in the "Towards Olympics" voluntary activities as long as they are interested in the Olympic Movement, eager to work for public welfare undertakings and willing to contribute to the Olympic Games.[4]

Erwartete Vorteile aus Diversität[5]

Die Vorteile einer multikulturellen Zusammensetzung hängen stark von der Strategie des jeweiligen Komitees oder Unternehmens ab, scheinen aber auf der Hand zu liegen.

Das Ausnutzen kulturell unterschiedlicher Denkweisen und Problemlösungszugänge ermöglicht mehrere Alternativen und kreativere Lösungen; mehr (kulturell geprägte) Erfahrungen unterliegen weniger den Gefahren des Gruppendenkens - der vorschnellen Einstimmigkeit, die in homogenen Gruppen[6] vorkommen kann. Ebenso trägt die Vereinigung komplementärer Fähigkeiten und unterschiedlichster Perspektiven im Sinne einer ganzheitlichen Auffassung zur Problemlösung bei. Größere Flexibilität im Arbeitsablauf, der nicht zu vernachlässigende Spaßfaktor sowie das Knüpfen internationaler Kontakte sind weitere Vorteile einer multikulturellen Gruppenzusammensetzung. Die Multikulturalität eines Teams kann auch zu mehr Toleranz unter Teammitgliedern führen. Verständnis für die Andersartigkeit der Kolleginnen und Kollegen erlaubt mehr Freiraum und weniger zeitliche Beschränkungen. In Bezug auf Unternehmen kann der Nutzen kultureller Unterschiede je nach Internationalisierungsgrad[7] variieren: Für Unternehmen, die sich auf den Heimmarkt konzentrieren, spielen kulturelle Unterschiede eine weniger bedeutende Rolle. Hingegen ist der Einfluss unterschiedlicher Kulturen auf transnational und global tätige Unternehmen erheblich.

Multikulturelle Teams - auch im Studium ein Thema

Alljährlich lässt sich dieselbe Situation beobachten, wenn sich Erasmus Studierende unterschiedlicher Herkunft in multikulturellen Projektteams an der Universität zusammenfinden. Divergente kulturelle Prägungen faszinieren und verursachen gleichzeitig Schwierigkeiten, insbesondere in Bezug auf das Zeitempfinden, die Kommunikation, den Umgang mit Konflikten und die Aufgabenverteilung.

Während beispielsweise Studierende aus Kroatien und Griechenland einen eher polychronen[8] Umgang mit der Zeit vorleben, ist bei österreichischen und deutschen Studierenden eine monochrone[9] Arbeitsweise zu beobachten. Wenn sich allerdings die Flexibilität südländischer Kulturen mit der ausgeprägten Pünktlichkeit und Aufgabenorientierung deutschsprachiger Kulturangehöriger verbindet, wird das Ergebnis in der Regel besonders gut. Gerade in dieser Komplementarität liegt die an Bedeutung gewinnende Realität multikultureller Teams.

Mögliche Nachteile aus Diversität

Multikulturelle Konstellationen können ernstzunehmende Hindernisse für eine effiziente Teamarbeit werden. Eine höhere Kreativität geht oft zu Lasten der Zeit und vice versa. Viele unterschiedliche Meinungen und Perspektiven ermöglichen zwar die Erarbeitung völlig neuer Lösungen, sind dafür aber zeitaufwendiger. Da Zeit in der Regel knapp ist, kann kulturelle Heterogenität die Aufgabenerfüllung negativ beeinflussen, was konkret durch ein Forschungsprojekt für multikulturelle Teams bestätigt wurde.[10] Des Weiteren sind Misstrauen, Abneigung und Stereotypisierung Auslöser für Konflikte. Ursachen dafür findet man in unterschiedlichen Erwartungen der Teammitglieder sowie in Kommunikations- und Koordinationsproblemen. Insbesondere die Wahl einer Arbeitssprache, die oft abweichend von der Muttersprache ist, und der damit verbundene Mangel an sprachlicher Genauigkeit bereiten Schwierigkeiten. Die Folge sind Missverständnisse, Vertrauensverlust und mehr Stress im interkulturellen Umgang, der sich wiederum in mehr Spannungen und abnehmender Arbeitsleistung äußern kann. Koordinationsprobleme entstehen zum Beispiel bezüglich unterschiedlichen Zeitempfindens und Bedarfs an Nähe bzw. Distanz der Teammitglieder. Dies geht auch aus den gesammelten Erfahrungsberichten von Studierenden des Instituts für Internationales Management in Graz im Zeitraum 2003-2007 hervor. Sie führen die größten Schwierigkeiten auf diese beiden am häufigsten divergierenden kulturellen Prägungen zurück:

Inwiefern ein Team von seiner Multikulturalität profitieren kann bzw. unter dessen Nachteilen leidet, hängt stark von seiner Zusammensetzung ab. Dominanz einzelner Teammitglieder kann aus der Zugehörigkeit zum Mutterunternehmen, zu wirtschaftlich erfolgreicheren Ländern oder aus einer Mehrheit derselben Nationalität im Team resultieren und zu Ungleichgewichten in der Teamzusammenarbeit führen.

 Brett & Behfar & Kern (2006) filterten aus weltweit geführten Interviews vier Hauptursachen für Schwierigkeiten in multikulturellen Teamzusammensetzungen heraus:

• direkte und explizite versus indirekte Kommunikation
• Probleme in Bezug auf Akzente und Sprachbeherrschung
• unterschiedliches Hierarchie- und Autoritätsverhalten
• unterschiedliche Zugänge im Entscheidungsprozess

Diese Schwierigkeiten manifestieren sich unter anderem in der Reaktion auf Konflikte, die von Angehörigen individueller Kulturen eher durch direkte Konfrontation gehandhabt werden, was für Angehörige von kollektiven, durch Harmoniestreben gekennzeichneten Kulturen tendenziell mit Gesichtsverlust verbunden ist.

Chancenpotentiale bestmöglich nutzen

Für die Nutzung der Chancen von Diversität kommt es auf die Rahmenbedingungen der Teamarbeit an. Teams sind kein „naturgegebenes Phänomen, sondern sie entstehen aus Gruppen durch gemeinsame Praxis.[11] Zu den gestaltbaren Rahmenbedingungen zählen in erster Linie

• die Auswahl der Teammitglieder,
• der Stellenwert von Multikulturalität in der Unternehmenskultur und
• das Verhaltensrepertoire des Managements bei der Steuerung von Team(-konflikten).

Brett & Behfar & Kern 2006 verweisen auf die Notwendigkeit, Normen und Regeln der Teamarbeit durch lenkende Eingriffe zu unterstützen.[12]

Auch Ely & Thomas (2001) bestätigen in ihrem „integration-and-learning" Ansatz das große Potential kultureller Diversität für Unternehmen, wonach unterschiedliche Lebenserfahrung und Wissen neue Chancen in der Gruppenzusammenarbeit und Aufgabenerfüllung liefern.[13]

Basis für interkulturelles Lernen schaffen

Um dieses Potential nutzen zu können, ist es für die Unternehmen notwendig, klar zu kommunizieren, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschiedlicher kultureller Herkunft geschätzt werden und dass der Ausdruck kultureller Identitäten auch gewünscht wird. Damit wird eine Basis für interkulturelles Lernen geschaffen, die sich wiederum positiv auf die Gruppenzusammenarbeit auswirkt.

Zeutschel & Thomas (2004) sehen die Chancenpotentiale einer effektiven interkulturellen Teamzusammenarbeit in der Moderation durch ein Teammitglied oder einen externen Coach und der Bewusstseinsstärkung aller Beteiligten.[14] Förderlich sind entsprechende Rahmenbedingungen wie ein positives Image der im Team beteiligten Kulturen, grundlegende interkulturelle Kompetenz (Vertrautheit kultureller Vielfalt, Bewusstsein eigener Kulturstandards, Empathie und Lernbereitschaft, etc.), Außenkontakte, Gruppenkontakte und eine sorgfältige Teamorganisation. Eine aktuellere Studie über Zusammenarbeit in kulturell diversen Teams zeigte zudem, dass der Fokus des Teamleiters zu Beginn der Zusammenarbeit aufgabenorientiert sein sollte, indem die Ziele und Zeitpläne klar festgelegt werden. Erst mit fortschreitender Zusammenarbeit scheint die interpersonelle Beziehungspflege mit Vertrauensbildung und Förderung des Teamgeistes sinnvoll. Die Praxis zeigt, dass oft der gegenteilige Weg von der Beziehungspflege zur Aufgabenorientierung eingeschlagen wird, dieser aber in der interkulturellen Zusammenarbeit oft unbefriedigende Ergebnisse liefert.[15]

Conclusio

Multikulturelle Teams sind ein zunehmendes Phänomen in allen Bereichen des Alltags- und Wirtschaftslebens. Zukünftig wird sich nicht mehr die Frage stellen, ob sie besser oder schlechter funktionieren als homogene Teams. Es wird vielmehr darum gehen, jene Bedingungen zu fördern, die mögliches Konfliktpotential minimieren und eine bessere Leistung erwarten lassen. Ihr Potential können multikulturelle Teams am besten entfalten, wenn sie auf günstige Rahmenbedingungen treffen. Dazu zählen neben der Auswahl der Teammitglieder je nach Aufgabenstellung, ein gemeinsames Ziel und Stärke, gegenseitiger Respekt sowie die interkulturelle Kompetenz der Teammitglieder. Inwieweit Sie bereits interkulturell kompetent sind, können Sie unter anderem herausfinden, indem Sie die vielfältigen Fallstudien und Tests im Lehrbuch Multikulturelles Management lösen.[16]

 

Über die Autoren:

Univ.-Prof. Dr. Ursula Schneider ist Dekanin der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Graz und hat dort den Lehrstuhl für Internationales Management inne. Dr. Christian Hirt lehrt Interkulturelles Management an der Universität Graz.

 

Literatur

Brett, Jeanne; Behfar, Kristin; Kern, Mary C. (2006). Managing Multicultural Teams. In: Harvard Business Review, November 2006, 84-91.

Beijing 2008. Manual for Beijing Olympic Volonteers. Volunteer Positions & Requirements: http://en.beijing2008.cn/upload/readerupdate/5.pdf, 125-144.

Die Zeit (2006). Die Welt in Bewegung. Die Zeit 40. 28.09.2006, 25-30.

Ely, Robin J.; Thomas, David A. (2001). Cultural Diversity at Work: The Effects of Diversity Perspectives on Work Group Processes and Outcomes. In: Administrative Science Quarterly 46(2), 229-273.

Gratton, Lynda; Voigt Andreas; Erickson, Tamara (2007). Bridging Faultlines in Diverse Teams. In: MIT Sloan Management Review 48(4), 21-29.

Kana, Robert; Gucher, Jeanny (2006). The Pentagon Challenge. Manz'sche Verlags- U. Universitätsbuchhandlung. Wien.

Schneider, Ursula; Hirt, Christian (2007). Multikulturelles Management. Oldenbourg Verlag. München und Wien.

WiSo Forschungsbericht (2005). Ausgewählte Befunde aus der Forschungsarbeit an WiSo-Lehrstühlen. Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. November 2005, 55-60.

Zeutschel, Ulrich; Thomas, Alexander (2004). Zusammenarbeit in multikulturellen Teams. Symposion Publishing, 1-20.

 

 

[1] Vgl. Die Zeit 40, 2006, 25ff

[2] Vgl. Schneider & Hirt 2007, 43ff

[3] Vgl. Schneider & Hirt 2007, 7f

[4] Vgl. Beijing 2008, 128

[5] Im Lehrbuch können Sie nachlesen, welche Unterschiede zwischen den Begriffen Diversität (vgl. Schneider & Hirt 2007, 288) und Multikulturalität (vgl. Schneider & Hirt 2007, 43ff) festgelegt werden können. Hier verwenden wir die Begriffe zunächst synonym.

[6] Begriffsdefinition: Vgl. Schneider & Hirt 2007, 276f

[7] Vgl. Schneider & Hirt 2007, 35f

[8] Polychrone Arbeitsweise: Dinge werden gleichzeitig getan.

[9] Monochrone Arbeitsweise: Dinge werden nacheinander getan.

[10] Vgl. WiSo 2005, 58

[11] Zu den Stadien der Teamentwicklung: Vgl. Schneider & Hirt 2007, 277ff

[12] Vgl. Brett & Behfar & Kern 2006, 4ff

[13] Vgl. Ely & Thomas 2001, 260f

[14] Vgl. Zeutschel & Thomas 2004, 4

[15] Vgl. Gratton & Voigt & Erickson 2007, 25f und Kana & Gucher 2006

[16] Vgl. Schneider & Hirt 2007, 135ff