Chefsache

Die Rolle des Vorgesetzten

Der Vorgesetzte ist entscheidungs- und durchsetzungsstark. Er verfolgt seine Ziele nach detaillierter Planung und stets mit Blick auf das vorhandene Budget. Wesentliche Erfolgsgaranten sind für ihn rationales Denken und Handeln, fachliche Kompetenz und methodische Fähigkeiten. Soweit die Theorie. In der Praxis leisten Vorgesetzte immer häufiger Projektarbeit und agieren in sich verändernden Rahmenbedingungen. Dies erfordert ein neues Rollenverständnis des Vorgesetzten, das unter anderem durch umfassende Kommunikationsfähigkeiten und Authentizität der Führungskraft gekennzeichnet sein sollte.

Von Waldemar Stotz, Munich Business School, München

Der Vorgesetzte schafft das Umfeld, in dem sich die Mitarbeiter wohl fühlen, sich engagieren sowie ihr fachliches und menschliches Potenzial entfalten können und wollen. Dies funktioniert allerdings nur dann, wenn der Vorgesetzte aufrichtige und dauerhafte Beziehungen zu seinen Mitarbeitern aufbaut und über eine ausgeprägte emotionale Kompetenz verfügt. Eine neue Qualität im Umgang mit der wichtigsten Ressource - dem arbeitenden Menschen - ist also gefragt. Dies ist keine sozialromantische Schwärmerei, sondern vielmehr angewandte Betriebswirtschaft.

Personalmanagement: Gestern, heute und morgen

Das Personalmanagement in den Unternehmen ist seit Jahrzehnten einem stetigen Wandel unterworfen. Was 1960 mit der Phase der Bürokratisierung begann, entwickelte sich in den folgenden Jahrzehnten über die Phasen Institutionalisierung (ca. 1960-1970), Humanisierung (ca. 1970-1980) und letztendlich die Ökonomisierung (ca. 1980-1990) weiter. Derzeit befindet sich die Personalarbeit in einer Phase, die als „Intrapreneuring" bzw. Unternehmertum im Unternehmen bezeichnet werden kann. Während sich das Personalmanagement bis in die Phase der Ökonomisierung eher den veränderten Rahmenbedingungen der Wirtschaft anpasste, steht derzeit der pro-aktive, offensive Umgang mit dem Humankapital, also dem arbeitenden Menschen, im Vordergrund.

Nach Wunderer und Dick befand sich 1999 die Personalarbeit der deutschen Unternehmen in folgenden Entwicklungsstufen:[1]

Demzufolge steht 1999 bei mehr als zwei Drittel aller Unternehmen die „Personalwirtschaft", also die Ökonomisierung des Personalmanagements, im Hauptfokus. Den unternehmerischen Wertschöpfungsansatz, das so genannte Intrapreneuring, sah hingegen nur ein sehr geringer Prozentsatz als Schwerpunkt. Dies wird sich laut Wunderer und Dick bis 2010 allerdings signifikant ändern und die unternehmerische Orientierung im Personalmanagement wird zunehmen:

Es gilt allerdings festzuhalten, dass die zuvor angesprochenen Phasen sich in der Vergangenheit gegenseitig nicht abgelöst haben. Auch heute gibt es in Deutschland noch Unternehmen, die hinsichtlich der Personalarbeit bürokratisch agieren oder sich erst noch in einer Humanisierungswelle befinden. Auch in Zukunft werden einige Unternehmen auch weiterhin Ihre Personalarbeit unter dem Fokus der Ökonomisierung sehen. Viele Unternehmen sind nicht bereit oder in der Lage, den neuesten Erkenntnisstand der Arbeits- und Betriebspsychologie umzusetzen. Dies würde markante Verhaltensänderungen der Führungsmannschaft erfordern.

Wunsch und Wirklichkeit

Wie weit aber sind die Deutschen Unternehmen in der Praxis noch davon entfernt, ihr Personalmanagement als strategisch wirksamen Wertschöpfungsbeitrag zu betrachten und dementsprechend mit ihrem Humankapital umzugehen? Das Bild, das die Gallup-Studie zeichnet, ist ernüchternd:

Seit 2001 misst die forschungsbasierte Unternehmensberatung Gallup die emotionale Bindung von Mitarbeitern zu ihrem Unternehmen. Ihr zufolge beträgt der Anteil der Mitarbeiter in Deutschland, die eine hohe emotionale Bindung an ihre berufliche Aufgabe und zum Arbeitsumfeld bzw. gegenüber ihrem Arbeitgeber aufweisen, lediglich 13 Prozent. Dienst nach Vorschrift machen 69 Prozent und die verbleibenden 18 Prozent haben innerlich bereits gekündigt.

Die Mitarbeiterloyalität ist damit in Deutschland deutlich niedriger als etwa in Österreich oder der Schweiz. Die Studie kommt für das Jahr 2006 zu einem weiteren Ergebnis, das zum Nachdenken anregen sollte: in Deutschland entsteht durch die im weltweiten Vergleich sehr niedrige Mitarbeiterloyalität ein geschätzter jährlicher volkswirtschaftlicher Schaden von rund 250 Milliarden Euro. Das entspricht annähernd dem gesamten Bundeshaushalt oder auch gut 10 Prozent des deutschen Bruttoinlandprodukts.

Die Gallup-Analysten begründen die Situation in Deutschland wie folgt: Der wichtigste Grund für das fehlende Engagement derart vieler Mitarbeiter ist schlechtes Management. Arbeitnehmer sagen aus, dass sie nicht wissen, was von ihnen erwartet wird, dass ihre Vorgesetzten sich nicht für sie als Menschen interessieren, dass sie eine Position ausfüllen, die ihnen nicht liegt, und dass ihre Meinungen und Ansichten kaum Gewicht haben.

Noch schlimmer ist, dass Mitarbeiter wahrscheinlich immer unengagierter werden je länger sie bei ihren Unternehmen bleiben. So verliert das menschliche Kapital - welches eigentlich durch Weiterbildung und Entwicklung wachsen sollte - zu oft an Wert, da Unternehmen und Ihre Manager es versäumen, aus dieser Investition Kapital zu schlagen.

Im Mittelpunkt: Der Vorgesetzte

Was viele noch nicht erkannt haben: Mit den Veränderungen in der Personalarbeit verändern sich zwangsläufig auch die Anforderungen an die Vorgesetzten. Wurde in der Literatur früher Mitarbeiterführung noch als „ziel- oder leistungsorientierte Verhaltensbeeinflussung" definiert, muss Führung heute und zukünftig vielmehr als „Aufbau leistungsfördernder Beziehungen" angesehen werden. Nicht mehr den Mitarbeitern in den Personalabteilungen, sondern besonders den direkten Vorgesetzten kommt folglich eine entscheidende Rolle zu.

Die Bewerbung eines Mitarbeiters erfolgt in aller Regel aufgrund der Reputation eines Unternehmens als Arbeitgeber (Employer Brand) sowie wegen einer interessanten Aufgabe und Perspektive im Unternehmen. Dass der eingestellte Mitarbeiter nicht zum engagierten, loyalen Mitarbeiter wird, liegt allerdings meist am direkten Vorgesetzten. Die qua Organigramm zugewiesene Autorität funktioniert nicht mehr per se als Führungsinstrument.

 Die Führungsaufgaben des Vorgesetzten werden damit immer komplexer und für den Unternehmenserfolg immer bedeutsamer. Die Führungsleistung der Vorgesetzten lässt sich am Grad des Engagements, der Zufriedenheit und Effizienz der Mitarbeiter messen. Da sich volkswirtschaftliche Prosperität aus dem Erfolg der Unternehmen ableitet, hat Mitarbeiterführung auch eine volkswirtschaftliche Dimension. Zukünftig werden es die Mitarbeiter in Vorgesetztenfunktionen sein, die den Wert des Humankapitals eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Denn sie bestimmen mit ihrer Führungsleistung, in welchem Ausmaß die Leistung ihrer Mitarbeiter generiert werden kann.

Knackpunkt Leistungsdefinition

Erfolgreiche Führung als der Aufbau leistungsfördernder Beziehungen setzt voraus, dass Klarheit darüber besteht, was Leistung eigentlich bedeutet. Allzu oft wird Leistung mit Potenzial gleichgesetzt. Diese Fehleinschätzung löst in Unternehmen selten zielführende Maßnahmen aus. Wie das folgende Schaubild verdeutlicht, muss die Leistungsdefinition verschiedene Dimensionen berücksichtigen:

Trotz guten Potenzials eines Mitarbeiters ist die Bereitschaft, eine Leistung zu erbringen, oftmals nicht entsprechend ausgeprägt. Die Frage ist, wie eine momentane Motivkonstellation im Sinne der Leistung günstig beeinflusst werden kann. Bildlich gesprochen sind Motive lediglich der „Anlasser des Motors", nicht der Motor selbst. Grundsätzlich müssen daher wichtige Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllt sein, damit sie ihr Potenzial entfalten können. Somit ist „Leistung" letztlich die Schnittmenge der vorstehend genannten Parameter Potenzial, Motivation und Umfeld.

Leistung steigern

Neben den technischen und organisatorischen Bedingungen zählt insbesondere die Beziehung des Mitarbeiters zum direkten Vorgesetzten zu den Schlüsselfaktoren, um die in Abb. 4 dargestellte Schnittmenge zu vergrößern. In deutschen Unternehmen bildet der Mitarbeiterzufriedenheitsindex die Basis des Personalmanagements. Dabei lässt sich Folgendes feststellen:

• Der Anerkennung für Leistung (quantitativ und qualitativ) durch den Vorgesetzten wurde bei den Befragungen immer oberste Priorität eingeräumt.
• Der Parameter „Anerkennung für Leistung und Verhalten" zeigte bei den Befragungen immer den schlechtesten Wert.
• Maßnahmen, in deren Konzeption und Umsetzung die Mitarbeiter eingebunden waren, führten schnell zu einer markanten Verbesserung dieses Wertes und damit zu mehr Mitarbeiterzufriedenheit insgesamt - ohne Kosten zu verursachen.
• Von Personalabteilung und Unternehmensleitung selbst entwickelte und umgesetzte, oft kostenintensive Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit verfehlten meist die erhoffte Wirkung.
• Information wird bestenfalls als Hygiene-Faktor angesehen, „Kommunikation" hingegen als Anerkennung und damit als „Motivator".

Der erfolgreiche Vorgesetzte

Ein Mitarbeiter, hochintelligent, hervorragende Ausbildung und viele Jahre Berufserfahrung wird in eine Position mit Personalverantwortung befördert und scheitert dort. Oder: Eine Person mit durchschnittlichen intellektuellen Fähigkeiten und einer soliden, keinesfalls überragenden Ausbildung, wird in eine vergleichbare Position befördert und entwickelt sich dort sehr erfolgreich. Welche Gründe haben solche auf den ersten Blick unverständlichen Entwicklungen?

Bisher ist bereits deutlich geworden, dass nicht die in einer zentralen Personalabteilung angesiedelten Personaler die loyalitätsfördernden Beziehungen zu den Mitarbeitern aufbauen können. Vielmehr wächst den Vorgesetzten die Rolle der so genannten Schlüsselfiguren zu. Vor nicht allzu langer Zeit bedeutete Führung noch zielorientierte Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter. Mittels verschiedener Techniken, auch bekannt als Management-by-Modelle (z. B. Management by Objectives oder Management by Delegation), galt es die Mitarbeiter zu den von der Unternehmensleitung gesetzten Zielen zu führen. Die Führungskraft zeichnete sich dadurch aus, dass Sie besser informiert war als andere und den Mitarbeitern vermitteln konnte, dass harte Zeiten bevorstehen und Opfer zu bringen sind.

Heute beschaffen sich Menschen aller Hierarchiestufen über das Internet und andere IT-basierte Datenquellen sehr schnell aktuelle Informationen zu nahezu allen Themen. Vorgesetzte müssen heutzutage zur Kenntnis nehmen, dass ein Mitarbeiter zu einem bestimmten Themengebiet einen höheren oder aktuelleren Informationsstand hat. Um als Vorgesetzter erfolgreich Führungsverantwortung zu tragen, muss er seine Mitarbeiter von unterschiedlichen Standpunkten aus betrachten und verstehen. Zunächst einmal empfiehlt es sich, eine eher generelle Perspektive einzunehmen:

• Wie funktioniert bzw. wie tickt das Unternehmen, für das ich arbeite?
• Welche kurz- und langfristigen Zielsetzungen hat es?
• Welche Unternehmenspolitik (policies) und welche betrieblichen Vorgehensweisen (procedures) sind existent? Aber auch, welche ungeschriebenen Gesetze und Normen (unwritten rules/"rote Ampeln")gibt es?

Danach erst führt die engere Perspektive weiter:

• Wie funktionieren Teams im Allgemeinen?
• Bin ich auf dem neuesten Wissensstand der Arbeits- und Betriebspsychologie?
• Wie tickt mein Team?
• Gibt es informelle Strukturen oder Hierarchien in meinem Team?
• Wie kann ich die Effizienz des Teams steigern, kurzfristig und langfristig?

Die Mikroperspektive schlussendlich ist auf die einzelnen Teammitglieder gerichtet:

• Welche Individuen stecken in diesem Team?
• Wie ist die Zufriedenheit eines jeden Teammitgliedes zu beurteilen?
• Wo sind die Motivatoren meiner Teammitglieder?

Diese Beispielfragen sind natürlich nicht abschließend zu betrachten, sondern sensibilisieren lediglich für die unterschiedlichen Perspektiven, die ein Vorgesetzter einzunehmen hat.

Welche Führungstypen kennt die Theorie. Im Folgenden wird diese Frage beispielhaft mit zwei Modellen beantwortet:

Das Managerial-Grid-Modell

Mit den unterschiedlichen Funktionen eines Vorgesetzten setzte sich bereits vor vielen Jahren Robert Blake und Jane Mouton modellhaft im Managerial Grid[2] auseinander.

Der 9/1-Managertyp orientiert sich ausschließlich an Zielen und Resultaten. Er agiert autoritär und legt keinen Wert auf gute Beziehungen zu seinen Mitarbeitern. Er erwartet, dass seine Mitarbeiter das tun, was er ihnen sagt. Geht etwas schief, ist er bestrebt, den Schuldigen zu finden und zur Verantwortung zu ziehen. Intoleranz ist ein weiteres Merkmal dieses Typs. Im anderen Extrem findet sich der 1/9-Typ, der ausschließlich am Menschen orientiert ist und nicht an Zielen und Resultaten. Lediglich der 9/9-Managertyp führt seine Mitarbeiter durch den Aufbau von leistungsfördernden Beziehungen und schafft ein Umfeld, indem alle ihre fachlichen und persönlichen Potenziale entfalten können und möchten.

Dieses Managerial Grid erfuhr viele Adaptionen und wurde in der wissenschaftlichen Öffentlichkeit häufig diskutiert und durchaus auch kritisiert. Einen wichtigen Zusammenhang verdeutlicht dieses Modell allerdings sehr gut: Die beiden Dimensionen Unternehmensführung (Management) und Mitarbeiterführung (Leadership) können nicht unabhängig voneinander gesehen werden. Beides gilt es zu kombinieren, um mit motivierten und zufriedenen Mitarbeitern ein maximales Ergebnis zu erzielen.

Die Theorie der Situativen Führung

Eine weitere Theorie von Paul Hersey und Kenneth Blanchard führt diesen Gedanken weiter.[3]

Die beiden Wissenschaftler unterschieden bei ihren Überlegungen zwischen vier Führungsstilen:

1. Telling: Im Führungsstil Telling wird der Mitarbeiter durch Anweisungen und Vorschriften geführt. Der Vorgesetzte definiert die Rollen seiner Untergebenen und sagt ihnen, was, wie, wann und wo zu tun ist. Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch geringe Beziehungs- und hohe Zielorientierung.
2. Selling: Eine hohe Beziehungs- und gleichzeitig hohe Aufgabenorientierung zeichnet den Führungsstil Selling aus. Der Vorgesetzte bietet seinen Mitarbeitern rationale Argumente an, um sie zur Akzeptanz der Aufgabenstellung und zur Leistung zu bewegen.
3. Participating: Dies bedeutet, dass der Vorgesetzte seine Mitarbeiter in Zielfindungsprozesse und Implementierungsfragen einbindet. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, Lösungen gemeinsam erarbeitet. Hohe Beziehungs- und niedrige Aufgabenorientierung herrschen vor. Der Vorgesetzte hält jedoch die Fäden in der Hand.
4. Delegating: Beim Führungsstil Delegating überlässt der Vorgesetzte nach Zieldefinition die Aufgabenerfüllung seinen Mitarbeitern und beschränkt sich auf gelegentliche Kontrollen. Beziehungs- und Aufgabenorientierung sind gleichermaßen gering ausgeprägt.

 Welcher Führungsstil letztendlich angewandt wird, ergibt sich aus der spezifischen Aufgabenstellung sowie den Situationsvariablen Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter. Unter der Fähigkeit sind das Wissen, die Fertigkeiten und die Erfahrungen über die ein Mitarbeiter in Bezug auf eine Aufgabe verfügt, zu verstehen. Mit Motivation wird die Leistungsbereitschaft hinsichtlich der Bewältigung einer Aufgabe bezeichnet. Somit ergibt sich nach Hersey und Blanchard eine wichtige Schlussfolgerung: Es gibt nicht den richtigen oder den falschen Führungsstil. Je nach Aufgabenstellung und mitarbeiterbezogener Ausgangssituation sind unterschiedliche Vorgehens- und Verhaltensweisen des Vorgesetzten erforderlich.

Management versus Leadership

Die Fachliteratur differenziert erst seit Anfang der neunziger Jahre zwischen Management und Leadership. In der Praxis und in der Nicht-Fachliteratur werden Management und Leadership jedoch auch heute nicht immer als zwei unterschiedliche Wege in der Interaktion mit Mitarbeitern erkannt. Manager und Leader werden im landläufigen Sprachgebrauch synonym verwendet. Aber auch offizielle Definitionen vermischen die Rollen und sind daher weniger hilfreich. Eine eindeutige Rollenterminologie ist allerdings für den weiteren Verlauf wichtig, deswegen wird auf die Begriffe im Folgenden genauer eingegangen:

• Das Managementist äußerst zielorientiert. Resultate werden mit Hilfe von Planung, Organisation, Prozesssteuerung und -kontrolle angestrebt. Den Beziehungen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern wird kaum Bedeutung beigemessen.
• Das Leadershipist in hohem Maße personenorientiert. Gemeinsam festgelegte Ziele werden durch die Schaffung eines motivierenden Umfeldes und durch Inspiration der Mitarbeiter erzielt. Gute Beziehungen zum Mitarbeiter sind unabdingbar.

Aufgrund der Komplexität des gesamten organisatorischen und personalen Umfeldes muss eine erfolgreiche Führungskraft mehrere Rollen übernehmen:

Klar im Vordergrund stehen hierbei die zwei Hauptrollen:

• Manager: Vorgesetzter, der mit hoher Aufgabenorientierung vorgegebene Ziele und Resultate zu erreichen versucht. Neben exakter Planung und Budgetierung spielen für ihn die Prozessorientierung und die Kontrolle eine wichtige Rolle. Für weniger wichtig erachtet er die Beziehungen zu seinen Mitarbeitern. Er denkt und handelt rational. Mit sehr guter fachlicher Ausbildung und methodischer Vorgehensweise geht er Aufgabenstellungen an.
• Leader: Vorgesetzter, der über den Aufbau leistungsfördernder Beziehungenseine Mitarbeiter motiviert und inspiriert. Bewusst beschäftigt er sich mit investing in relationships. Er schafft ein Umfeld, in dem sich seine Mitarbeiter wohl fühlen und ihr fachliches wie persönliches Potenzialgleichermaßen voll entfalten können. Ausgeprägte emotionale Intelligenzund hohe Sozialkompetenz sind bei ihm wichtiger als eine ausgezeichnete fachliche Expertise.

Wenn neue Strategien in einem Unternehmen verwirklicht werden, wenn interkulturelle Hürden zu überwinden sind oder konfliktträchtige Projekte anstehen, ist eine primäre Ausübung der Leader-Rolle vom Vorgesetzten gefordert.

Genau diese Rollenkonstellation ist unverzichtbar, wenn strategische Wettbewerbsvorteile (Differenzierung vom Wettbewerb, Etablierung als Employer Brand) angestrebt werden.

Nur dann handelt es sich um die Führungspersönlichkeit, die in der Lage ist, effiziente und zufriedene Mitarbeiter letztlich zu führen und deren Loyalität zu fördern.

Jede Führungskräfteentwicklung muss demzufolge bei einer ganzheitlichen Betrachtung ansetzen. Erst wenn die für dieses Führungsverständnis erforderliche Einstellung eines Vorgesetzten sichergestellt ist, können Entwicklungsmaßnahmen erfolgreich durchgeführt werden. Auf den Punkt bringt es die folgende Aussage, die einem seit 1966 eingesetzten Konzept zur Manager- und Führungskräfteentwicklung entnommen ist[4] :

„Zu viele Unternehmen haben den Versuch unternommen, mit partiellen, auf bestimmte Teilbereiche gerichteten Entwicklungskonzepten bei den Mitarbeitern Führungseigenschaften zu entwickeln. Sie haben sich dabei von ihrer Hoffnung leiten lassen, dass damit eine generelle Entwicklung der Führungspersönlichkeit erfolgt. Jedoch wird damit die Ganzheit der Persönlichkeit überhaupt nicht erfasst, die sich dafür als zu komplex erweist. Auf diese Art und Weise Führungskräfte entwickeln zu wollen, ist wie der Versuch, einen professionellen Golfer nur durch ein konzentriertes Putting-Training zu bekommen. Die besten Golfer sind diejenigen, die alle Bereiche mit den nötigen Fertigkeiten auf dem Golfplatz beherrschen - und sie brauchen zusätzlich das Selbstvertrauen und die mentale Stärke für „die Hitze des Gefechts".

Die Instrumente der Führungskraft

Welche Utensilien benutzt der Koch bei der Ausübung seines Berufes? Welche der Arzt? Welche Hilfsmittel setzt der Elektriker täglich ein? Jeder kennt diese Berufe und kann mindestens ein Instrument des jeweiligen Berufs benennen. Aber welche Instrumente stehen der Führungskraft zur Verfügung, um Führungsleistung zu erbringen? Hier lassen sich besonders zwei Instrumente identifizieren: Kommunikation und Authentizität. Beides hat eine Führungskraft in ihrem täglichen Arbeitsalltag zu stemmen, beides muss zudem in einer gewissen Balance sein.

 

Was verbirgt sich nun hinter diesen beiden Instrumenten:

Kommunikation 

Wissenschaftlich beschreibt Kommunikation den Prozess der Übertragung von Nachrichten zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern. Im Wesentlichen erfolgt diese Übertragung bzw. Verständigung im Geschäftsleben schriftlich, verbal und nonverbal. Unterschiedliche Rollen des Vorgesetzten erfordern von ihm auch unterschiedliche Formen der Kommunikation. Der typische Manager (z. B. 9/1-Managertyp) definiert Kommunikation einseitig, also in der Form, dass nur er Informationen an seine Mitarbeiter vermittelt. Dagegen setzt der Leader (z. B. 9/9-Managertyp) auf ein inspirierendes und motivierendes Verhältnis mit vertrauensvollen und dauerhaften Beziehungen zu seinen Mitarbeitern. Sehr ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten stellen für ihn einen Erfolgsfaktor dar. In jeder verbalen und nonverbalen Kommunikation spielt die Beziehung zwischen Sender und Empfänger eine wichtige Rolle. Sobald zwei Personen sich gegenseitig wahrnehmen, kommunizieren diese miteinander. Jedes Verhalten hat kommunikativen Charakter.

Jede Kommunikation enthält neben der reinen Sachinformation (Inhaltsaspekt) einen Hinweis darauf, wie der Sender seine Botschaft verstanden haben will und wie er seine Beziehung zum Empfänger sieht (Beziehungsaspekt). Der Inhaltsaspekt stellt das „Was" einer Mitteilung dar, der Beziehungsaspekt sagt etwas über das „Wie" aus. Der Beziehungsaspekt bezieht auch die emotionale Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern mit ein. Daraus folgt, dass der Beziehungsaspekt den Inhaltsaspekt bestimmt. Kommunikation ist genau dann erfolgreich, wenn auf beiden Ebenen Einigkeit herrscht oder eine Uneinigkeit auf der Inhaltsebene die Beziehungsebene nicht beeinträchtigt. Störungen entstehen bei Uneinigkeit auf beiden Ebenen, nur auf der Beziehungsebene oder bei Verwechslung der Ebenen.

Wenn man also akzeptiert, dass alles Verhalten (z. B. auch Schweigen) in einem sozialen Austausch Mitteilungscharakter hat, d. h. Kommunikation ist, so folgt daraus, dass man, wie immer man es auch versuchen mag, keinesfalls nicht kommunizieren kann. Je komplexer das Umfeld, sei es durch multikulturelle Teams oder andere heterogene Strukturen, umso größer ist die Gefahr, dass durch unbedachte Kommunikation Beziehungen gestört und die Erreichung von zielführenden Ergebnissen erschwert oder unmöglich werden.

Authentizität

Authentizität bedeutet, dass das Handeln einer Person nicht durch externe Einflüsse bestimmt wird, sondern aus der Person selbst stammt. Gruppenzwang und Manipulation sind bei einem authentisch Handelnden ausgeblendet. Eine als authentisch bezeichnete Person wird von ihren Bezugspersonen langfristig als berechenbar, unverbogen und ungekünstelt wahrgenommen. Ist eine Führungskraft nicht authentisch, kann sich keine gesunde Unternehmenskultur entwickeln.

Authentizität ist nicht angeboren, wie viele glauben. Sie lässt sich erlernen und weiterentwickeln. Das Imitieren von Vorbildern oder bekannten Führungspersönlichkeiten wird vom Umfeld in kürzester Zeit durchschaut und der Vorgesetzte letztendlich nicht als authentisch von seinen Mitarbeitern wahrgenommen.

Kommunikation und Authentizität müssen bei der erfolgreichen Führungskraft in der Balance sein. „Walk like you talk" wird damit zur zentralen Botschaft für die Führungskraft. Diese Botschaft ist in ihrer Einfachheit und Klarheit nicht zu überbieten.

Nicht zu überbieten ist auch ihre Bedeutung für den langfristigen Erfolg einer Führungskraft.

 

Über den Autor:

Waldemar Stotz berät und konzipiert Praxislösungen im Themengebiet Employee Relationship Management. Seit 2004 ist er Dozent für Human Resources Management an Hochschulen in Deutschland und der Schweiz.

 

Literatur:

Blake, Robert R.; Mouton, Jane S. (1964). The Managerial Grid. Gulf. Houston, Texas.

Hersey, Paul; Kenneth H. Blanchard (1969). Management of Organizational Behavior. Englewood Cliffs. New Jersey: Prentice Hall.

Wunderer, Rolf; Dick, Petra (2006). Quo vadis? Analysen und Prognosen zu Entwicklungstrends bis 2010. 1. Ed. 2000, 2. Ed. 2001, 3rd Ed. 2002. Luchterhand. Neuwied.

 

[1] Vgl. Wunderer & Dick 2006, 53

[2] Blake & Mouton 1964

[3] Hersey & Blanchard 1969

[4] LMI Leadership Management Deutschland: http://www.lmi-d.com