Schattenwirtschaft, Brauereidarlehen und regionale Tourismuskonzepte

Führung und Finanzierung gastronomischer Familienunternehmen

Familie, Unternehmen und Management sind in der Gastronomie oft eng miteinander verwoben. Dies und die aktuell angespannte wirtschaftliche Situation machen das Management eines gastronomischen Familienunternehmens zu einer durchaus komplexen Aufgabe. Unser Fachmann aus Niedersachsen verrät, was zu beachten ist.

Von Dr. Hartmut Meyer, Fachoberschule Stade

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Was haben ein gutbürgerliches Gasthaus, eine Pizzeria und ein chinesisches Restaurant gemein? In der Regel steht dahinter ein gastronomisches Familienunternehmen. Dessen Gewinn stellt oft das Einkommen für die Unternehmerfamilien dar. Der Unternehmer verfolgt das Ziel, das Unternehmen für die Nachfolgegeneration zu erhalten und auszubauen.

Aufgrund der wirtschaftlichen Situation im Gastgewerbe ist genau dieses Ziel gefährdet. Das Erstellen und das Vermarkten einer gastgewerblichen Leistung ist heutzutage eine komplexe Managementaufgabe - bedingt durch einen zweidimensionalen Prozess; der erste bezieht sich auf die Dienstleistung der Gastlichkeit und der zweite auf die Produktion der Speisen.

Der Erfolg im Gastgewerbe setzt zudem den Umgang von Steuerungs- und Planungsinstrumenten durch das Management voraus.

Die wirtschaftliche Situation

Das Gastgewerbe ist laut Statistischem Bundesamt in den Jahren 2006 - 2008 mit 1,6 Prozent am Bruttoinlandsprodukt beteiligt, wobei aufgrund der Personalintensität 4,6 Prozent aller Erwerbstätigen einen Arbeitsplatz in der Gastronomie finden. 43,8 Prozent aller Beschäftigten in der Gastronomie gehen einer Teilzeitbeschäftigung nach, die vorrangig von weiblichen Beschäftigten (58 Prozent) durchgeführt wird.[1]

Das Gastgewerbe ist sehr stark mittelständisch geprägt, da in 2006 rund 97 Prozent aller Unternehmen einen Umsatz unter einer Millionen Euro erzielen und 94 Prozent der Unternehmen weniger als 10 Mitarbeiter haben.

Es ist bemerkenswert, dass von den 1,3 Millionen Beschäftigten 13,3 Prozent tätige Inhaber sind und Unternehmen im Gastgewerbe vorrangig als Personengesellschaften geführt werden. Diese Daten lassen darauf schließen, dass im Gastgewerbe vorrangig Familienunternehmen agieren und einen starken regionalen Bezug in ihren wirtschaftlichen Aktivitäten haben.[2]

Die angespannte wirtschaftliche Situation im Gastgewerbe unterstreicht die Forderungen nach einem systematischen Managementprozess, wie der Auszug folgender Daten zeigt:

Der reale Umsatz im Gastgewerbe ist laut dem Umsatzindex seit 1996 kontinuierlich gesunken.[3] Das Gastgewerbe hat nicht partizipiert am realen Wachstum des Bruttoinlandsprodukts in der Zeit von 2003 bis 2006. Eine Ursache ist im gesunkenen Realeinkommen vieler Haushalte zu finden und unterstreicht die starke Einkommenselastizität von gastronomischen Leistungen.

Die Analyse der Jahresabschlüsse im Gastgewerbe durch die Bundesbank lässt erkennen, dass das Gastgewerbe auf eine Rentabilität vor Steuern zwischen 1,0 bis 1,5 Prozent zurückweisen kann. Berücksichtigt man bei diesen Zahlen, dass über 60 Prozent der Unternehmen als Personengesellschaften geführt werden, so lässt sich daraus schließen, dass der Gewinn vorrangig Einkommen für die Familie ist, aber kaum Raum lässt zur Gewinnthesaurierung zum Zwecke der Finanzierung von Wachstum und Aufbau von Sicherheiten zur Risikoprävention.[4]

Familienunternehmen haben grundsätzlich eine niedrige Eigenkapitalquote zwischen 1,5 und 2 Prozent der Bilanzsumme und werden vorrangig durch das Bankengewerbe mit Fremdkapital versorgt. Dies spiegelt sich in einer mangelnden Krisenfestigkeit und in der gegenwärtigen hohen Insolvenzrate wieder.

Die durchschnittliche Personalkostenquote liegt bei 33 Prozent und die des Wareneinsatzes bei 35 Prozent in der Gastronomie (speisen- und getränkeorientierte Gastronomie). Berücksichtigt man weiter den Kapitaldienst aufgrund der Anlagenintensität, so lässt sich schnell erkennen, dass für Strategieumsetzungen wenig finanzieller Spielraum bleibt und selbst Investitionen kaum einen Liquiditätsgewinn für das Unternehmen bringen.

Unter Berücksichtigung der Renditeergebnisse erscheint die aktuelle Diskussion zur Senkung der Mehrwertsteuer für diesen Bereich als eine notwendige Subvention zur Existenzsicherung, jedoch nicht, um hier kurzfristige Beschäftigungs- oder Wachstumseffekte zu generieren.

In genannten Punkten sind nur einige Ursachen zu sehen, warum ein starkes Spannungsverhältnis zwischen dem Gastgewerbe und dem Kapitalmarkt besteht und das Kreditengagement seit 1998 um fast 25 Prozent zurückgegangen ist.

Dieses Spannungsfeld kann nur gelöst werden, wenn sich durch eine geplante Steuerung der gastronomischen Managementprozesse, die Renditen im Gastgewerbe erhöhen, die betriebswirtschaftlichen Strukturen der Gastronomie transparenter werden und so bedarfsgerechtere Finanzierungskonzepte erstellt werden.

Das Management und die Finanzierung

Management in Familienunternehmen ist weit mehr als nur die Lösung von Nachfolgefragen oder das Aufbrechens des Patriarchentums. Es ist vielmehr ein komplexes System. Schließlich sind Familie, Unternehmen und Management eng miteinander verwoben und das Ziel, Eigentum zu erhalten sowie auszubauen, steht im Mittelpunkt. Das Management ist auch hier konkret mit den folgenden Aufgaben konfrontiert:

• Finanzen (Liquidität, Rentabilität, Controlling, Investitionen)
• Personal (Planung, Motivation, Führung)
• Organisation (Aufgabenteilung, Prozessmanagement, Qualität, Wandel)
• Kostenrechnung (Kostenkontrolle, Kalkulation, Leistungskontrolle, Wirtschaftlichkeit)
• Risikomanagement (Controlling, Sicherheit, Abwehrmechanismen)
• Marketing (Markt, Kunden, Konkurrenz, Umwelt)
• Strategieentwicklung (Einkommensquellen/Wandel, Zukunft, Wachstum)
• Unternehmensplanung (Controlling, Unternehmensziele, Budgetvergabe)

Der strategische Handlungsspielraum wird beeinflusst durch eine hohe Regionalität und Verknüpfung mit der lokalen Wirtschaft und nicht zuletzt der strategischen Grundhaltung der Familie. Zudem muss bei der Suche nach (neuen) Einkommensquellen die sich ändernde Bevölkerungsstruktur und die sich wandelnden Verbrauchsgewohnheiten Berücksichtigung finden, ebenso wie regionale Tourismuskonzepte oder die vorhandene Schattenwirtschaft.

Auffallend ist, dass sich in der Finanzierung der Charakter der gastronomischen Dienstleistung nur unzureichend widerspiegelt, da grundlegende Finanzierungsregeln wie die Fristenkongruenz nicht eingehalten werden. Konkret wird das Anlagevermögen über kurzfristige Brauereidarlehen, Leasing oder sogar Lieferantenkredite finanziert, die die Gastronomie aufgrund der Volatilität des Umsatzes schnell in Liquiditätsschwierigkeiten bringen kann.

Daraus resultieren Störungen zwischen der Gastronomie und dem Kapitalmarkt. Der notwendige Zugang zum Eigenkapitalmarkt bleibt der Gastronomie verschlossen.

Unternehmerische Entscheidung und besonders Finanzierungsfragen setzten ein Risikomanagement voraus, das neben der Risikoanalyse auch einen funktionsfähigen Controllingprozess voraussetzt. Besonders dies erlaubt dem Gastgewerbe eine stärkere Professionalisierung, indem es die Faktoren und Risiken des Erfolges definiert, transparent für alle Beteiligten gestaltet und somit besser steuert und kontrolliert.

Die Zukunft

Die Zukunft von gastronomischen Familienunternehmen hängt entscheidend von folgenden Faktoren ab:

• Gestaltung von wirtschaftlichen Rahmendaten im Sinne einer sozialen Marktwirtschaft durch einen fairen europäischen Wettbewerb (Mehrwertsteuerregelungen, Urheberrechte, Reglementierung in der Leistungserstellung, Kontrolle der Schattenwirtschaft).
• Networking der gastronomischen Familienunternehmen mit dem Ziel, Verbundangebote und Verbundressourcen zu schaffen.
• Schaffung eines Zugangs zum Eigenkapitalmarkt mit dem Ziel, den Liquiditätsdruck zu mindern und somit die notwendige gastronomische Kreativität für den unternehmerischen Erfolg besser zu entfalten.
• Spezialisierung und Standardisierung des Leistungsangebots mit dem Ziel, der Rentabilitätssteigerung der Gastronomie durch Nischenbildung und Qualitätsmanagement.
• Schaffung von Transparenz durch ein Controlling in der Gastronomie mit dem Ziel, die Unternehmensziele zu messen und die Bonität zum Kapitalmarkt zu verbessern durch eine gezielte Steuerung von Risiken im Gastgewerbe.
• Professionalisierung des Managements mit dem Ziel, das Verhältnis zum Kapitalmarkt und den Respekt der gastronomischen Leistungserstellung zu erhöhen. Weiterhin gilt auch für das Management das Image der gastronomischen Leistungserstellung zu erhöhen, um somit bei immer engeren Personalressourcen die Attraktivität des Gewerbes zu erhalten.

Ein gastronomisches Angebot ist in einer globalisierten Welt und einer immer stärker werdenden Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft ein wichtiger Standort- und Wertschöpfungsfaktor. Die Zukunft des Gastgewerbes hängt entscheidend davon ab, inwieweit das Management im gastronomischen Familienunternehmen die Rentabilität des Gastgewerbes durch einen Managementprozess verbessern kann, aber auch die Gesellschaft und der Staat den notwendigen wirtschaftlichen Rahmen für einen fairen Wettbewerb setzen.

Autor

Dr. Hartmut Meyer (Dipl-Kfm, MPhil) ist Dozent der Betriebswirtschaft, Organisationstheorie und Führung, Personal und Controlling an der Fachhochschule Nordhessen, Wirtschafts- und Verwaltungsakademie in Hamburg und Bremen sowie an einer Fachoberschule Wirtschaft in Stade

[1] Statisitsches Jahrbuch 2009, Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung S. 649 und Arbeeitsmakrt S. 82

[2] Statistisches Bundesamt, Fachserie 6, Reihe 7.3, 2006, Tabelle 1.5 Beschäftigte im Gastgewerbe

[3] Statistisches Bundesamt, Fachserie 6, Reihe 7.3 aus den Jahren 2006 - 2008 und Statistisches Jahrbuch 2009  (Bruttoinlandsprodukt)

[4] Deutsche Bundesbank: Jahresabschlüsse von Unternehmen, Statistische Reihen für die Jahre 2003 bis 2007, Nr. 25: Gastgewerbe. Entnommen: www.bundesbank.de