König Kunde

Erfolgsfaktor Kundenbindung

Kunden sind wertvoll. Sie sind einem Unternehmen aber nicht zwangsläufig treu. Möchte ein Unternehmen einen Kunden langfristig binden, dann muss er strategisch vorgehen und ein Kundenbindungsmanagement aufbauen. Vor allem in großen Unternehmen mit unterschiedlichen Kundengruppen ist das keine leichte Aufgabe. Die Palette der Instrumente reicht von Gewinnspielen über Treueprämien bis hin zu teuren Kundengeschenken. Ein Marketing-Professor aus Stralsund hat sich dem Thema angenommen und aufgedeckt, wie Unternehmen Kunden effektiv und langfristig binden können.

Von Professor Dr. Jürgen Breitschuh, Fachhochschule Stralsund

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Traurig aber wahr: Mit zunehmender Größe verliert das ein oder andere Unternehmen den Kundenfokus. Was im Tante-Emma-Laden hervorragend funktionierte, nämlich die individuelle Kundenansprache und konsequente Aufnahme und Berücksichtigung des Kundenfeedbacks, ist bei so manchem großem Unternehmen kaum oder nur schwer umsetzbar.[1]

Mit einfachen Preissenkungen und Massenmarketingmaßnahmen sind Kunden heute offensichtlich kaum an ein Unternehmen zu binden. Der Kunde erwartet vielmehr vom Unternehmen, dass dieses ihn als Individuum wahrnimmt und ihm - entsprechend seiner Bedürfnisse - eine Gesamtlösung anbietet.[2] Das stellt Unternehmen vor eine Herausforderung: die Wünsche und Anregungen der Kunden kennen zu lernen und zu verstehen, sowie diese kontinuierlich mit ihrem Leistungsangebot und im Rahmen der Kundenbetreuung zu berücksichtigen. Das Unternehmen muss dafür in einem ständigen Dialog mit dem Kunden bleiben, um seine sich ändernden Anliegen auch wahrzunehmen.

In der Vergangenheit sahen viele Unternehmen, besonders in geregelten Märkten, es als selbstverständlich an, dass es für die Kunden nur wenige alternative Anbieter gab. Immer mehr Unternehmen wird bewusst, dass sie durch den Verlust von Kunden schweren Schaden erleiden. Manches Unternehmen war früher durchaus damit zufrieden, so viele neue Kunden in einem Zeitraum hinzuzugewinnen, wie im gleichen Zeitraum verloren gingen. Die einseitige Ausrichtung auf die Neukundengewinnung bedeutet allerdings den Verzicht auf die Erwirtschaftung positiver Deckungsbeiträge, die letztendlich auch die langfristige Rentabilität gewährleisten. 

Welche Kundenstrategien stehen Unternehmen zur Verfügung?

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Gebundene Kunden sind nicht verbunden

Neben der Neukundengewinnung und der Kundenrückgewinnung ist somit insbesondere die Kundenbindung von großer Wichtigkeit für ein Unternehmen. Die Determinanten des Kundenwerts und letztendlich der ökonomische Erfolg werden entscheidend von dem Ausmaß der erreichten Kundenbindung bestimmt.[3] Die freiwillige Kundenbindung lässt sich aus Kundensicht durch eine positive Einstellung zum Unternehmen und daraus resultierend durch das bisherige Verhalten des Kunden (Wiederkauf, Weiterempfehlung) und die Verhaltensabsichten des Kunden (Wiederkaufsabsicht, Cross-Buying- und Up-Buying Absicht, Weiterempfehlungsabsicht) beschreiben.[4]

Aus Unternehmenssicht beinhaltet die Kundenbindung alle Maßnahmen, die auf die Erzeugung beziehungsweise Erhöhung der Bindung von Kunden an das Unternehmen hinwirken, um eine zukunftsfähige Kundenbeziehung aufzubauen.[5]

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Es sind zwei Ausprägungen von Kundenbindung zu unterscheiden: Gebundenheit und Verbundenheit des Kunden.[6] Bei dem Bindungszustand der Gebundenheit fühlt sich der Kunde durch bestimmte Wechselbarrieren - und somit in gewisser Weise unfreiwillig - an das Unternehmen gebunden:

• Ökonomische Wechselbarrieren, wie z.B. Rabatte, Treueprämien, Kundenkarten, Abonnements und mit dem Wechsel verbundener Such- und Informationsaufwand, haben bei der Abwanderung für den Kunden einen finanziellen Verlust zur Folge.
• Technologische Wechselbarrieren kommen immer dann zum Tragen, wenn ein Kunde Leistungen eines Anbieters nur dann sinnvoll in Anspruch nehmen kann, wenn er dazu noch eine andere Leistung dieses Anbieters kauft.
• Vertragliche Wechselbarrieren verpflichten den Kunden über einen bestimmten Zeitraum, die Leistungen eines Unternehmens zu nutzen.
• Psychische Wechselbarrieren umfassen z.B. den Aufwand bei der Abwägung der Alternativen und überhaupt der geistigen Beschäftigung mit dem Anbieterwechsel und das vom Kunden bezüglich des Wechsels wahrgenommene Risiko.[7] [8]

Der Bindungszustand der Verbundenheit hingegen impliziert, dass sich der Kunde dem Unternehmen verbunden fühlt, sich somit freiwillig an dieses bindet.[9]

Den Wert des Kunden erkennen

Das primäre Ziel des Kundenbindungsmanagements sind loyale Kunden: Aufgrund von Folgegeschäften, ihrer geringeren Preissensibilität und ihrer Bereitschaft für ein höheres Vertragsvolumen und vor allem einer nicht zu unterschätzenden Multiplikatorwirkung in ihrem privaten und beruflichen Umfeld sind sie für ein Unternehmen besonders wertvoll.[10]  Das langfristige Ziel des Kundenbindungsmanagement ist somit die Erhöhung des Unternehmenserfolges durch das Eingehen und vor allem die Erhaltung profitabler Kundenbeziehungen.[11]

Kundenbindung nicht um jeden Preis

Von Kunden werden teilweise hohe Ansprüche an Qualität und Service gestellt und kunden- und serviceorientierte Unternehmen kommen diesen Wünschen meist großzügig entgegen. Die Vor- und Nachbetreuung von Kunden erfolgt dann sehr aufwendig und unbemerkt entstehen bei einer genauen Kosten-Nutzen-Betrachtung aus vermeintlich guten Geschäften Verluste. Auf der anderen Seite, d.h. weil man sich nicht ausreichend an den Kundenbelangen orientiert hat, verliert das Unternehmen möglicherweise gute Kunden. Es ist daher zu fragen:

• Zu welchen Kunden soll aus Unternehmenssicht aktiv Kontakt gesucht und nähere Beziehungen aufgebaut werden?
• Wie hoch darf der Aufwand für die Pflege und Gestaltung der bestehenden Kundenbeziehungen unter Kosten/Nutzen-Abwägungen überhaupt sein?
• Wie können die einzelnen Beziehungen möglichst effizient gestaltet werden?

Zu klären ist, welchen tatsächlichen Wert beziehungsweise welche Rentabilität einzelne Kunden besitzen, um abzuschätzen, was es kostet, einen Kunden zu verlieren und welches längerfristige Potential mit ihm verloren geht.

Nicht jeder Kunde ist gleichviel wert

Der Kundenwert ist für den Kundenbindungs-Ansatz und das Ziel der Profitmaximierung der zentrale Orientierungspunkt, an dem alle kundenbezogenen Maßnahmen auszurichten sind. Das Unternehmen lässt folgerichtig den profitableren Kundengruppen eine besonders intensive und nachhaltige Betreuung zukommen.

Zu berücksichtigen ist, dass der Wert eines Kunden für das Unternehmen nicht auf dessen getätigte oder zukünftige Umsätze reduziert werden darf, sondern dass ebenso weiche Faktoren wie das Weiterempfehlungspotenzial den Wert eines Kunden ausmachen.[12]

Der Gesamtwert eines Kunden aus unternehmerischer Perspektive lässt sich in drei Bereiche einteilen: den informatorischen Wert, den kommunikativen/akquisitiorischen Wert und den monetären Wert.[13] 

Die drei Bestandteile des Kundenwerts

Mit einer kundenbezogenen Rentabilitätsrechnung kann geklärt werden, ob mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung der Deckungsbeitrag pro Kunde steigt. Grundsätzlich gilt, dass je früher der Kunde die Beziehung zum Unternehmen abbricht und zu einem Konkurrenten abwandert, desto geringer die Gesamtrentabilität des Kunden ausfällt. Im Sinne der Sicherung der langfristigen Rentabilität wäre es kurzsichtig, den Wert der Kundenbeziehung nur anhand des gegenwärtigen Rentabilitätswertes zu ermitteln.

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Kundenbeziehungsstrategie aufbauen

Um Kunden wirklich an sich zu binden, bedarf es jedoch mehr als qualitativ hochwertiger Produkte und zahlreicher Interaktionskanäle, da jenes vom Kunden meist schon als „Hygienefaktor" und damit als das Mindeste, das ein Unternehmen bieten sollte, angesehen wird. Um sich also tatsächlich vom Wettbewerb zu differenzieren, bedarf es neben möglichst individualisierten Produkten (z.B. durch Mass Customization) ergänzende Pre- und After-Sales-Services, welche den Customer Value sichtlich erhöhen sowie eine unaufdringliche, personalisierte Kommunikation, die dem Kunden das Gefühl vermittelt, mit seinen Bedürfnissen und Problemen verstanden zu werden und das Unternehmen jederzeit in der von ihm gewünschten Form erreichen zu können.[15]

Je nachdem in welcher Phase sich ein Kunde im Beziehungszyklus (Customer Relationship Cycle) befindet, sind verschiedene kundenorientierte Managementkonzepte anzuwenden und in der Kundenbeziehungsstrategie hinsichtlich konkreter Maßnahmen und Teilziele zu spezifizieren.

[16]

Die Identifikation der einzelnen Phasen im Kundenbeziehungszyklus ist von großer Relevanz für die Entscheidung, wie, wann und mit welchen Mitteln der Kunde angesprochen werden kann.[17]

Kundenbeziehungen verschiedener Intensität

Kundenbeziehungen können unterschiedlich intensiv gestaltet werden:[18]

• Einfache Kundenbeziehung: das Produkt wird lediglich verkauft, es besteht kein weiterer Kundenkontakt.
• Reaktive Beziehung: der Kunde wird beim Kauf ermutigt sich zu melden, wenn sich Fragen, Beschwerden oder andere Anlässe ergeben.
• Verantwortungszeigende Beziehung: nach dem Kauf wird der Kunde angerufen, um herauszufinden, ob das Produkt und die Zusammenarbeit seinen Erwartungen entsprechen. Dabei wird der Kunde ermutigt, Verbesserungsvorschläge und Gründe für eine etwaige Unzufriedenheit zu äußern.
• Proaktive Beziehung: der Kunde wird regelmäßig per postalischem Mailing, E-Mail und Telefon mit Hinweisen über sinnvolle und geschickte Produktanwendung oder Informationen zu neuen Produkten kontaktiert.

Die Ansätze zur Durchführung von Kundenbindungsaktionen müssen sich nicht nur darauf stützen, die Kundenbeziehung durch materielle Anerkennung anzureichern (Treuerabatt etc.).

Ausgewählte materielle Instrumente der Kundenbindung:

Kundenbeziehungen können auch durch soziale Anerkennung, die zu materieller Anerkennung dazu kommt, intensiviert werden. In diesem Falle bemühen sich die Mitarbeiter des Unternehmens um engere soziale Kontakte mit dem Kunden, um mehr über die individuellen Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu erfahren, um sie so persönlicher zu bedienen.

Ansatzpunkte zur Verbesserung der Kundenbindung

Doch wie lassen sich Kundenbindungen verbessern? Hier sind Vorzugsbehandlungen wichtiger Kundengruppen, beispielsweise Erstkäufer oder umsatzstarke Stammkunden, denkbar. Es bietet sich auch eine Verbesserung der Grundleistungen an, zum Beispiel in Bezug auf den Service, die Lieferschnelligkeit oder die schnelle Bedienung von Anfragen und Kundenempfehlungen. Spezifische Kundenbindungsprogramme können auch dabei helfen, Neukunden zu binden oder inaktive Kunden wiederzubeleben. Der Kundenbindung sind daneben auch zielgruppenspezifische Angebote und zielgruppenspezifische Werbung dienlich.

Zusätzlich zur materiellen und sozialen Anerkennung kann die Beziehung zum Kunden insbesondere im Business-to-Business-Bereich durch strukturelle Bindung verstärkt werden. Dies wird in der Regel mit der Bereitstellung technischer Einrichtung oder Software, z.B. zum Bestellwesen oder zur Lagerhaltung, erreicht.

Autor:

Prof. Dr. Jürgen Breitschuh, 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen in Marketing und Vertrieb, tätig als Unternehmensberater und Trainer, lehrt und forscht an der Fachhochschule Stralsund im Bereich Marketing und Management.

Literatur:

Breitschuh, J., Versandhandelsmarketing - Aspekte der Neukundengewinnung, München 2000

Breitschuh, J., Rentabilität der Kundenbindung, in: Deutscher Direktmarketing Verband e.V. (Hrsg.), DDV Jahrbuch 2000, S. 14 - 16

Breitschuh, J., Beziehungen erfolgreich aufbauen, in: Deutscher Direktmarketing Verband e.V. (Hrsg.), DDV Jahrbuch 2001, S. 16 - 18

Buser, T./Welte, B.: Customer Relationship Management für die Praxis, Zürich 2006

Georgi, D.: Kundenbindungsmanagement im Kundenbeziehungslebenszyklus, In: Bruhn, M./ Homburg, Chr. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 223-243

Henseler, J.: Das Wechselverhalten von Konsumenten im Strommarkt, Wiesbaden 2006, S. 67-69

Hippner, H./Wilde, K.D.: Grundlagen des CRM - Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden 2006

Homburg, C./Fassnacht, M.: Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei Dienstleistungsunternehmen, In: Bruhn, M./Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden 1998, S. 405-428

Link, J. Hildebrand, V. Database Marketing und Computer Aided Selling, München 1993, S. 46

Rennhak, C.: Kundenbindung - Grundlagen und Begrifflichkeiten, In: Rennhak, C. (Hrsg.): Herausforderung Kundenbindung, 1. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 3-14

Stauss, B.: Perspektivenwandel - Vom Produkt-Lebenszyklus zum Kundenbeziehungs-Lebenszyklus, in: Thexis, Nr. 2/2000, S. 15-18

Wiedmann, K.-P./Peuser, M./Krumstroh, D.: Reputationsmanagement als Chance zur Kundenbindung - Eine empirische Analyse in der Energiebranche, Hannover 2004

Wiedmann, K.-P./Trautmann/K.-H./Hennigs, J.: Kritische Würdigung der Balanced Scorecard als kennzahlengestütztes Controllingkonzept zur marktorientierten Steuerung von Energieversorgungsunternehmen, Hannover 2002

Wiedmann, K.-P./Hennigs, N./van der Heide, F.: Ansatzpunkte und Gestaltungsperspektiven eines systematischen Kundenmanagements kommunaler Erdgasanbieter, Hannover 2006 

Fußnoten:

[1] vgl. Breitschuh, J., Beziehungen erfolgreich aufbauen, in: Deutscher Direktmarketing Verband e.V. (Hrsg.), DDV Jahrbuch 2001, S. 16 - 18

[2] vgl. Buser, T./Welte, B.: Customer Relationship Management für die Praxis, Zürich 2006, S. 11

[3] vgl. Hippner, H./Wilde, K.D.: Grundlagen des CRM - Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden 2006,  S. 30

[4] vgl. Wiedmann, K.-P./Hennigs, N./van der Heide, F.: Ansatzpunkte und Gestaltungsperspektiven eines systematischen Kundenmanagements kommunaler Erdgasanbieter, Hannover 2006, S. 20; Homburg, C./Fassnacht, M.: Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei Dienstleistungsunternehmen, In: Bruhn, M./Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden 1998, S. 415; Rennhak, C.: Kundenbindung - Grundlagen und Begrifflichkeiten, In: Rennhak, C. (Hrsg.): Herausforderung Kundenbindung, 1. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 4

[5] vgl. Rennhak, C.: Kundenbindung - Grundlagen und Begrifflichkeiten, In: Rennhak, C. (Hrsg.): Herausforderung Kundenbindung, 1. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 4

[6] vgl. Georgi, D.: Kundenbindungsmanagement im Kundenbeziehungslebenszyklus, In: Bruhn, M./ Homburg, Chr. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 226 ff. und Wiedmann, K.-P./Peuser, M./Krumstroh, D.: Reputationsmanagement als Chance zur Kundenbindung - Eine empirische Analyse in der Energiebranche, Hannover 2004, S. 18

[7] vgl. Henseler, J.: Das Wechselverhalten von Konsumenten im Strommarkt, Wiesbaden 2006, S. 67-69

[8] vgl. Georgi, D.: Kundenbindungsmanagement im Kundenbeziehungslebenszyklus, In: Bruhn, M./ Homburg, Chr. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 234

[9] vgl. Wiedmann, K.-P./Hennigs, N./van der Heide, F.: Ansatzpunkte und Gestaltungsperspektiven eines systematischen Kundenmanagements kommunaler Erdgasanbieter, Hannover 2006, S. 20

[10] vgl. Buser, T./Welte, B.: Customer Relationship Management für die Praxis, Zürich 2006, S. 12 und S. 80

[11] vgl. Buser, T./Welte, B.: Customer Relationship Management für die Praxis, Zürich 2006, S. 21

[12] vgl. Hippner, H./Wilde, K.D.: Grundlagen des CRM - Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 26

[13] vgl. Breitschuh, J., Versandhandelsmarketing - Aspekte der Neukundengewinnung, München 2000, S. 59 ff.

[14] vgl. Breitschuh, J., Rentabilität der Kundenbindung, in: Deutscher Direktmarketing Verband e.V. (Hrsg.), DDV Jahrbuch 2000, S. 16

[15] vgl. Hippner, H./Wilde, K.D.: Grundlagen des CRM - Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 37

[16] vgl. Stauss, B.: Perspektivenwandel - Vom Produkt-Lebenszyklus zum Kundenbeziehungs-Lebenszyklus, in: Thexis, Nr. 2, 2000, S. 16

[17] vgl. Rennhak, C.: Kundenbindung - Grundlagen und Begrifflichkeiten, In: Rennhak, C. (Hrsg.): Herausforderung Kundenbindung, 1. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 11

[18] vgl. Breitschuh, J., Rentabilität der Kundenbindung, in: Deutscher Direktmarketing Verband e.V. (Hrsg.), DDV Jahrbuch 2000, S. 15