Ein Bund für’s Leben?

Kundenzufriedenheit: Stellenwert und Konsequenzen

Ein Kunde gibt im Laufe seines Lebens rund 125.000 Euro im Lebensmitteleinzelhandel aus. Für die Automobilbranche liegt dieser Betrag sogar noch höher. Kein Wunder, dass sich Unternehmen nur ungern von Kunden trennen möchten. Schließlich machen sie mit ihnen nicht nur Umsatz. Der Kunde ist auch gleichzeitig wichtiger Werbeträger für das Unternehmen. Doch eine Kundenbeziehung ist nicht zwangsläufig ein Bund für das Leben. Um sie langfristig zu binden, müssen Unternehmen die Kundenzufriedenheit im Blick haben. Diese muss nicht nur gemessen, sondern auch gesteigert werden. Über zufriedene Kunden, deren Wert und deren Potenziale für Unternehmen berichten zwei Experten aus Mannheim.

Von Professor Dr. Martin Kornmeier und Professor Dr. Willy Schneider, Berufsakademie Mannheim

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Nur wenige Themen haben in den vergangenen zwei Jahrzehnten in Wissenschaft und Praxis einen derart breiten Raum eingenommen wie die Kundenzufriedenheit. Wer nach diesem Stichwort googelt erhält über zwei Millionen Treffer mit der Quintessenz: „Der Verbraucher ist der Boss!". So oder so ähnlich beschreiben auch Praktiker die Rolle der Kunden für ihr Unternehmen. Da aber Zufriedenheit im Investitionsgütersektor nicht minder bedeutsam ist (vgl. z.B. Bidmon 2004), erweist sich die Aussage „Der Kunde ist der Boss!" als konkreter. Wer verstehen will, warum Konzepte wie Kundenzufriedenheit, Kundenorientierung oder Kundenbeziehungsmanagement immer wichtiger werden (vgl. z.B. Hinterhuber 2004), sollte sich zunächst die Entwicklungen und Veränderungen der vergangenen Dekaden vor Augen führen (vgl. hierzu Schneider/Kornmeier 2006, S.2ff.).

Vielerorts hat sich der Wettbewerb zwischen den Unternehmen intensiviert, wofür im Wesentlichen folgende Ursachen verantwortlich sind:

• stagnierende oder schrumpfende Märkte,
• zunehmende Internationalisierung der Unternehmen oder Globalisierung und damit wachsende Anzahl an Konkurrenten auf dem Heimatmarkt,
• zunehmende Produktkomplexität und -vielfalt bei gleichzeitig sich verkürzenden Produktlebenszyklen.

Dergestalt herausgefordert versuchen Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr nur dadurch zu sichern, dass sie die Qualität ihrer Produkte verbessern; sie heben auch das Niveau von Kundenservice und Dienstleistungen an.

Gerade im internationalen Marketing ist häufig ein Mangel an Kundenorientierung dafür verantwortlich, dass Produkte auf dem Auslandsmarkt floppen. Denn viele Unternehmen scheitern, weil sie die Marketingkonzeption, zum Beispiel Markenname und Kommunikationsstrategie, nicht oder nur unzureichend an die Besonderheiten der einzelnen Länder, etwa die Sprache, die Kultur, den Geschmack oder auch die Verpackungsgröße, und damit an die Bedürfnisse der dort lebenden Kunden anpassen. 

Der Mythos vom loyalen Kunden

Auch zahlreiche technologische Veränderungen trugen und tragen weiterhin dazu bei, dass Kundenzufriedenheit an Bedeutung gewonnen hat. Man denke beispielsweise an die Weiterentwicklung der Informationstechnologie und damit an die verbesserten Möglichkeiten der Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Speicherung von Kundendaten, die neuen Kommunikations- und Vertriebskanäle, welche die Komplexität der Beziehung aufgrund des damit einhergehenden Multi channeling vergrößern sowie die vielfältigen Möglichkeiten des so genannten Mass customizing, kurz der maßgeschneiderten Einzelfertigung zu akzeptablen Stückkosten.

Auch das Verhalten der Konsumenten hat sich fundamental gewandelt. Einige Beispiele: 

• zunehmende Mobilität: Aufgrund des sich vergrößernden Einkaufsgebiets der Kunden wächst deren Zahl an Einkaufsoptionen, wohingegen die Wechselbarrieren sinken;
• wachsender Bedarf an Convenience: zum Beispiel Reduktion des Transportaufwands durch Abwicklung vieler Transaktionen von zu Hause aus, Unabhängigkeit von Öffnungszeiten, Schnelligkeit bei Bedienung und Service;
• abnehmender Zeitdruck: Aufgrund flexibler Arbeitszeiten, zunehmender Freizeit und erweiterter Ladenöffnungszeiten haben Kunden mehr Zeit, die auf dem Markt verfügbaren Angebote zu vergleichen;
• höherer Informiertheitsgrad: Das Informationsangebot der modernen Medien (zum Beispiel TV und Internet), das höhere Bildungsniveau der Konsumenten sowie deren Vertrautheit mit der Nutzung moderner Technologien, beispielsweise des Internets, sorgen dafür, dass Verbraucher immer besser informiert sind und einen guten Überblick über die Marktverhältnisse besitzen (Zahl der Produkte, Preise der Anbieter usw.);
• Anstieg des Anspruchsniveaus oder Anspruchsinflation in Bezug auf Preis und Leistung;
• zunehmende Kritikbereitschaft: Unter anderem aufgrund ihrer immer besseren Ausbildung und wegen ihres gestiegenen Anspruchsniveaus akzeptieren Konsumenten immer seltener Defizite im Angebot der Unternehmen;
• hybrides Verhalten: Beim Kauf von Waren des täglichen Bedarfs suchen Verbraucher nach preisgünstigen Produkten, um das Budget für Güter des demonstrativen Konsums aufstocken zu können. Auch relativ wohlhabende Verbrauchersegmente werden immer preissensibler und nutzen die Schnäppchenjagd als Freizeitbeschäftigung. In diesem Zusammenhang wird oft von den Smart Shoppern gesprochen.

Mit Blick auf das hier diskutierte Phänomen der Kundenzufriedenheit ist besonders bedeutsam, dass Vertrauen und Loyalität gegenüber Markenartikeln und deren -herstellern zurückgegangen sind. 

Der Wunsch nach Abwechslung

Begründen lässt sich dies zum einen damit, dass viele Unternehmen ihr Produktprogramm in der Vergangenheit stark verbreitert haben - und zwar parallel zur wachsenden Konkurrenz. Viele Konsumenten nehmen dieses Produktangebot allerdings als substituierbar wahr. Zum anderen zeichnen sich immer mehr Käufer durch „unberechenbares, hybrides" Verhalten aus: Einen besonderen Anreiz erblicken sie dabei in der Möglichkeit, ständig zwischen verschiedenen Optionen (Marken) wählen zu können, die sie als mehr oder minder gleichwertig wahrnehmen (variety seeking/Wunsch nach Abwechslung).

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Da die Zufriedenheit maßgeblich mit darüber entscheidet, ob Kunden eine Dienstleistung oder ein Produkt erneut nutzen und folglich kaufen, überrascht es nicht, dass sich immer mehr Unternehmen für Konzepte wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung interessieren. 

Zufriedene, treue Kunden bieten außerdem ein Potential für ‚Cross Selling' und sind Quelle für neue Geschäftsstrategien und -möglichkeiten.

Dienstleistung oder der direkte Draht zum Kunden

Dienstleistungen, wie sie Banken, Versicherungen, Bildungseinrichtungen, Unternehmensberatungen oder Werbeagenturen anbieten, haben in der jüngeren Vergangenheit stark an Bedeutung gewonnen. Waren noch 1950 lediglich 34 Prozent der Arbeitnehmer im tertiären Sektor beschäftigt (sekundärer Sektor: 43 Prozent), so stieg deren Anteil in mehr als 50 Jahren auf über 65 Prozent. Im Jahr 2006 wurden hierzulande etwa 70 Prozent des Bruttoinlandsprodukts mit Dienstleistungen erwirtschaftet.

Generell lässt sich beobachten, dass Konsum- und auch Investitionsgüter immer spezifischer und komplexer werden, weshalb das Angebot an unterstützenden Dienstleistungen zwangsläufig wächst (zum Beispiel Kfz-Werkstatt mit spezieller Software zur Pkw-Wartung). Immer mehr Hersteller und deren Händler bieten produktbezogene Dienstleistungen an; denn mit ihren „Value added services" wollen sie Kunden an ihr Produkt und damit an ihr Unternehmen binden (vgl. z.B. Beutin 2005; Rothfuß 2005). Veränderungen im Konsumentenverhalten und sozio-demographische Entwicklungen trugen und tragen gleichfalls zum Aufschwung der Dienstleistungen bei. Man denke etwa an den Trend hin zu Freizeitorientierung und Bequemlichkeit oder an die Konsequenzen der alternden Gesellschaft und den damit verbundenen wachsenden Bedarf an Alten- und Krankenpflege. 

Mit Blick auf die Kundenzufriedenheit ist das rasante Wachstum im tertiären Sektor deshalb so wichtig, weil die Interaktion zwischen Unternehmen und Mitarbeitern einerseits und deren Kunden andererseits ein Wesensmerkmal von personenbezogenen Dienstleistungen ist. Denn diese können häufig nur dann erbracht werden, wenn der Kunde sich selbst oder eines seiner Objekte als so genannten externen Faktor an der Produktion beteiligt. Im Vergleich: Der Arzt kann ohne den Patienten seine Leistung auch nicht erbringen.

Unternehmen richtig steuern

Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Unternehmensführung und vollziehen einen Wandel weg von der reinen Qualitätssicherung hin zu einem umfassenden Qualitätsmanagement, wie es beispielsweise das Total Quality Management verkörpert (vgl. z.B. Büssing/Glaser 2003). Zu den diesbezüglichen Vorzeigeunternehmen gehört zweifellos der japanische Pkw-Hersteller Toyota.

Eine große Bedeutung genießen ganzheitliche Managementsysteme, die verschiedene Daten, Datenquellen und Informationen integrieren: Zum Beispiel Finanzkennziffern sowie Daten aus Kunden- und Mitarbeiterbefragungen. Man denke an das „Excellence Model der European Foundation for Quality Management" (EFQM) oder an die Balanced Scorecard. 

Balance Scorecard versus EFQM

Beide Konzepte messen die Qualität der Unternehmensleistung anhand finanzieller und nicht finanzieller Kennzahlen - zum Beispiel der Kundenzufriedenheit. Sie unterscheiden sich im Wesentlichen darin, dass das EFQM-Excellence Model - anders als das strategische Steuerungsinstrument der Balanced Scorecard - geeignet ist, Tätigkeiten, Rahmenbedingungen und Ergebnisse zu bewerten und zu verbessern.

Nach den Kriterien der EFQM wird seit 1992 der europäische Qualitätspreis und seit 1997 der deutsche Qualitätspreis verliehen. Im Gegensatz zu formalisierten Systemen wie DIN ISO 9000 legt EFQM nicht fest, wie Qualität zu sichern ist. Es schreibt jedoch zwingend vor, dass die Wirksamkeit der Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung geprüft beziehungsweise evaluiert werden muss. Kundenzufriedenheit spielt auch hier eine herausragende Rolle (vgl. Abb. 1); denn mit 20 Prozent trägt Kundenzufriedenheit weit mehr zur Bewertung der Gesamtqualität bei als alle anderen Kriterien, zum Beispiel Führung (10 Prozent), Mitarbeiterorientierung (9 Prozent) oder Mitarbeiterzufriedenheit (9 Prozent). Unternehmen, die sich um einen Qualitätspreis bewerben, müssen deshalb regelmäßig auch die Zufriedenheit ihrer Kunden ermitteln. 

Das Commitment des Kunden

Vor dem Hintergrund der skizzierten Entwicklungen lässt sich unschwer erkennen, dass es immer schwieriger wird, Kunden dauerhaft an sich zu binden.

Für die dauerhafte Kundenbindung kommen grundsätzlich zwei Wege in Betracht:

1. Die Gebundenheitsstrategie: Kunden durch den Aufbau von Wechselbarrieren und damit durch Einschränkung der „Freiheit" an sich binden.
2. Die Verbundenheitsstrategie: Kunden dauerhaft zufrieden stellen, so dass diese sich freiwillig binden

Die zuletzt genannte Strategie verspricht langfristig betrachtet mehr Erfolg.

Die in der Literatur diskutierten Konsequenzen lassen sich verschiedenen Gruppen zuordnen (vgl. Abb. 2). Kundenzufriedenheit beeinflusst demnach

• die Psychologie der Kunden in Form von Commitment oder Kundenbindung (psychologische Wirkung),
• das Verhalten der Kunden, vor allem deren Bereitschaft, die fragliche Leistung erneut zu erwerben (Wiederkauf), andere Leistungen desselben Anbieters in Anspruch zu nehmen (Cross buying), das Unternehmen oder dessen Angebot weiterzuempfehlen und
• das konkrete Verhalten der Kunden gegenüber Unternehmensmitarbeitern zum Beispiel in Form von Beschwerde und Lob. 

Kundenzufriedenheit zahlt sich aus

Kundenzufriedenheit beeinflusst auch den wirtschaftlichen Erfolg und damit die Profitabilität der betreffenden Unternehmen (vgl. hierzu z.B. Winter 2005 sowie die dort angegebene Literatur). Eine entscheidende Rolle in diesem Zusammenspiel übernimmt als moderierende Variable die Kundenloyalität (vgl. z.B. Siebrecht 2004): Sie wirkt sich positiv auf den Markterfolg aus, welcher wiederum den wirtschaftlichen Erfolg des betreffenden Unternehmens maßgeblich determiniert.

1.     Umsatz

• Die so genannte TARP-Studien (Technical Assistance Research Program) ergaben, dass in der Automobilbranche ein Verbraucher während seines gesamten Lebens einen durchschnittlichen Umsatz von 150.000 Euro erbringt.
• Für den Lebensmitteleinzelhandel errechnete Peters (1987) einen Kundenlebensumsatz von 125.000 Euro.
• Bereits Anfang der 1990er Jahre konnte die Boston Consulting Group anhand ausgewählter „Kundenwerte" darlegen, welch großes Potential sich eröffnet, wenn Unternehmen ihre Kunden dauerhaft halten können, dass in zahlreichen Branchen Unternehmen nur einen (Bruch-)Teil des möglichen Lebensumsatzes erwirtschaften, weil ihre Kunden abwandern (was auch auf deren Unzufriedenheit zurückzuführen ist).

Die Dimensionen des Kundenwerts

Der Wert eines zufriedenen Kunden bemisst sich allerdings nicht nur anhand seines Life time value, das heißt seines Lebensumsatzpotentials. Hinzu kommen beispielsweise

so dass man grundsätzlich davon ausgehen kann, dass der Wert eines Kunden mit zunehmender Bindungsdauer wächst.

2.     Gewinn

In ihren Untersuchungen stellten Reichheld/Sasser (1991) fest, dass sich mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung das Gewinnpotential je Kunde vergrößert. Während beispielsweise Kreditkartenunternehmen nach einer einjährigen Geschäftsbeziehung einen Überschuss von 30 Euro je Kunde erzielen, wächst dieser bis zum fünften Jahr auf 55 Euro pro Kunde und Jahr.

Die positive Beziehung zwischen Dauer der Kundenbeziehung und Gewinn je Kunde lässt sich unter anderem damit erklären, dass sich die zu Beginn der Geschäftsbeziehung anfallenden Kosten der Kundenakquisition erst im Verlauf der Geschäftsbeziehung amortisieren. Für die im Zeitverlauf wachsenden Gewinne zeichnen außerdem folgende Ursachen verantwortlich:

• Erhöhung der Kauffrequenz,
• Verringerung der Betriebskosten (zum Beispiel Werbung, Kundenberatung),
• Preiszuschläge, die aufgrund abnehmender Preissensibilität des Kunden immer weniger wahrgenommen werden,
• Weiterempfehlung an neue Kunden.

Dass die Kundenabwanderungsrate ein entscheidender Stellhebel ist, konnte Reichheld (1996) eindrucksvoll belegen: Gelingt es einem Unternehmen, die Quote der abwandernden Kunden um 5 Prozent zu verringern, so birgt dies ein Erlössteigerungspotential von 35 bis 95 Prozent. Zudem konnte bereits verschiedentlich gezeigt werden, dass die zur Akquisition eines Kunden erforderlichen Kosten fünfmal bis achtmal so hoch sind wie die Kosten, welche ein Unternehmen erbringen muss, um einen Kunden zu halten.

Autoren:

Dr. Martin Kornmeier ist Professor an der Berufsakademie Mannheim (Studiengang "International Business Administration"). Dr. Willy Schneider ist Professor an der Berufsakademie Mannheim (Leiter des Studiengangs "Handel"). Beide leiten außerdem das Steinbeis-Transferzentrum für Marktforschung und Marketing-Kompetenz in Heidelberg.

Literatur:

Beutin, N. (2005): Kundenbindung durch Zusatzdienstleistungen (Value-Added Services), in: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement: Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S.297-314.

Bidmon, S. (2004): Kundenzufriedenheit im Investitionsgütermarketing: Theoretische Basis und praktische Durchführung der Messung, Wiesbaden 2004.

Büssing, A.; Glaser, J. (2003): Mitarbeiter- und Klientenorientierung im Gesundheitswesen, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 47.Jg. (2003), S.222-228.

Hinterhuber, H. (Hrsg.) (2004): Kundenorientierte Unternehmensführung: Kundenorientie¬rung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, 4. Aufl., Wiesbaden 2004.

Peters, T. (1987): Thriving on Chaos, New York 1987.

Reichheld, F. F. (1996): The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value, Boston/MA 1996.

Reichheld, F. F.; Sasser, W. E. (1991): Zero-Migration, Dienstleister im Sog der Qualitäts-Revolution, in: HARVARDmanager, 13.Jg. (1991), Nr.4, S.108-116.

Rothfuß, R. (2005): Value-Added Services als strategisches Instrument der Kundenbindung: Das Beispiel Degussa Feed Additives, in: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement: Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S.871-891.

Schneider, W.; Kornmeier, M. (2006): Kundenzufriedenheit: Konzept, Messung, Management, Bern 2006.

Siebrecht, P. (2004): Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität: Messung, Umsetzung, Management von Erfolgsfaktoren. Mit Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität zu wirtschaftlichem Erfolg, Frankfurt/Main u.a. 2004.

Winter, S. (2005): Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit: Eine mehrebenenanalytische Untersuchung der Zusammenhänge auf Basis multidimensionaler Zufriedenheitsmessung, Diss., Universität Mannheim, Mannheim 2005 (http://bibserv7.bib.uni-mannheim.de/madoc/volltexte/ 2005/862).

Weiterführende Literatur

Schneider, W.; Kornmeier, M. (2006): Kundenzufriedenheit: Konzept, Messung, Management, Bern 2006.