Ein weites Feld

Consulting: Die vier größten Beratungsfelder unter der Lupe

Was macht eigentlich ein Unternehmensberater? Diese Frage ist alles andere als leicht zu beantworten. Die Tätigkeit eines Beraters wird vom Beratungsfeld geprägt, in dem er arbeitet. Hier kann zwischen Strategie-, Organisations- und Prozessberatung, IT- sowie Human-Resource-Beratung unterschieden werden. Ein weites Feld von Einsatzgebieten: Während der Strategieberater ein gesamtes Unternehmen neu ausrichtet, entwickelt der Human-Resource-Berater Entwicklungsprogramme für Führungskräfte und Mitarbeiter.

Ein Stuttgarter Professor erläutert, was sich genau hinter den vier genannten Beratungsfeldern verbirgt und wie sie - trotz ihrer Unterschiedlichkeit - letztendlich doch eng miteinander verknüpft sind.

Von Professor Dr. Dirk H. Hartel, Berufsakademie Stuttgart

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Unternehmensberater ist nicht gleich Unternehmensberater. Sowohl für den Beruf des Unternehmensberaters als auch die Dienstleistung Unternehmensberatung - im Folgenden auch Consulting genannt - existiert keine allgemein gültige Begriffsdefinition.

Dafür gibt es drei Gründe. Erstens gibt es keine staatlichen oder berufsständischen Vorgaben in Bezug auf das Anforderungsprofil oder die Tätigkeiten und Inhalte einer Unternehmensberatung. Der Begriff ist in Deutschland, wie in den meisten anderen Ländern auch, nicht geschützt. Folglich kann jedermann seine Visitenkarte mit dem „Titel" Unternehmensberater schmücken.

Der zweite Grund für eine fehlende allgemein gültige Definition ist darauf zurückzuführen, dass Unternehmensberatungsleistungen ein sehr breites Tätigkeitsspektrum abdecken. Sie reichen beispielsweise von der Unterstützung bei der Suche und Auswahl neuer Mitarbeiter bis hin zur strategischen Neuausrichtung eines Konzerns im Zuge einer Firmenübernahme - ein sehr weites Feld.

Der dritte Grund liegt darin, dass Unternehmensberatung erst seit wenigen Jahren als wissenschaftliche (Teil-)Disziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre anerkannt ist. 

Was ist Unternehmensberatung...

Unabhängig von diesen drei Problemfeldern muss sich dennoch die Frage beantworten lassen, was Consulting eigentlich genau ist. Eine praxisnahe Definition der Unternehmensberatung macht dabei sicher Sinn, sie zeichnet sich durch folgende spezifischen Merkmale aus:

• Die Erbringung einer professionellen, persönlich erbrachten und hochwertigen Dienstleistung gegenüber einem privaten oder öffentlichen Betrieb;
• die betriebsindividuelle Anpassung der Dienstleistungsergebnisse;
• in Abhängigkeit des Kundenwunsches oder Beratungsmandats die Darstellung, Analyse und Bewertung von betrieblichen Problemfeldern sowie Ableitung und Empfehlung von Verbesserungsvorschlägen und Lösungskonzepten einschließlich im Bedarfsfall Unterstützung bei der Implementierung im Betrieb;
• eine Unabhängigkeit bei der Beurteilung und Empfehlung von Lösungsansätzen;
• die zeitliche Befristung der Dienstleistung;
• die Durchführung durch eine Einzelperson oder ein Beraterteam;
• die Unterstützung des mittleren oder oberen Management

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Was ein Berater wissen und können muss, kann hier nachgelesen werden.

...und was ist sie nicht?

Diese Merkmale sind konstitutiv und helfen das Verständnis von Unternehmensberatung zu erfassen. Außerhalb der Unternehmensberatung liegen folglich Dienstleistungen wie etwa

• Dienstleistungen für (private) Einzelpersonen (zum Beispiel Steuer- und Rechtsberatung),
• Personalleasing (soweit nicht von Interimsmanagement tangiert),
• Gefälligkeitsgutachten,
• reine Programmierdienstleistungen (ohne konzeptionellen Anspruch) sowie
• Akquise- und Planungsleistungen unter dem Deckmantel einer Beratung (beispielsweise Logistikplanung durch einen Logistikdienstleister für ein anschließendes Outsourcing-Projekt).

Zurückkehrend zu den Merkmalen von Unternehmensberatung beziehungsweise Consulting wird das weite Feld der Unternehmensberater in vielen Fällen in vier grundlegende Bereiche differenziert: Strategieberatung, Organisations- und Prozessberatung, IT-Beratung, Human-Resource-Beratung. Sie unterscheiden sich sowohl im Hinblick auf Zielsetzung und Inhalte als auch bezüglich Objekte und sollen im Folgenden näher vorgestellt werden.

Strategieberatung: für das Top-Management

Das Beratungsfeld der Strategieberatung steht - bezogen auf seinen Anteil am Gesamtmarkt in Deutschland - zwar nur auf dem zweiten Platz, es ist aber in der breiten Bevölkerung sicher das bekannteste. Die Strategieberatung setzt stets an der obersten Führungsebene an und soll diese bei der strategischen Unternehmensführung unterstützen. Sie dient somit der langfristigen und grundlegenden Entwicklung, Dokumentation und Anpassung der Gesamtunternehmensstrategie oder ausgewählter Geschäftsbereichsstrategien.

Nachdem die unternehmerische Strategie erarbeitet, mit dem Top-Management abgestimmt und in der Regel vom Aufsichts- oder Beirat freigegeben wurde, sind Strategieberater im darauf folgenden Schritt oft auch für die Entwicklung strategischer Programme für die Operationalisierung der Strategie in den einzelnen Funktionsbereichen des Unternehmens verantwortlich. 

Was bedeutet das genau?

Ein Beispiel: Zwei Finanzdienstleister fusionieren. Innerhalb des Merger Managements soll eine (gemeinsame) Unternehmensstrategie entwickelt werden. Eine Strategieberatung unterstützt diesen Prozess. Die Consulting-Gesellschaft entwickelt nicht nur ein Strategiepapier auf Grundlage der verabschiedeten neuen Unternehmensvision, sondern sie erarbeitet darüber hinaus auch Programme für die einzelnen Funktionsbereiche, die von diesem einschneidenden Ereignis tangiert werden. Dazu zählen zum Beispiel die neue Markenstrategie, die Konzepte für die Umsetzung der erforderlichen Personalanpassungsmaßnahmen oder die Erhöhung der Liquidität, gegebenenfalls in Form von Sale-and-lease-back.

Strategieberater beraten das Top-Management einschließlich der Kontrollorgane des Unternehmens bei grundlegenden Fragestellungen der Unternehmensführung. In diesem Bereich bewegen sich - nicht zuletzt wegen des hohen Anspruchs an die Beratungsleistung und die damit zusammenhängende Lukrativität der Dienstleistung - die großen Beratungshäuser wie McKinsey & Company oder Boston Consulting Group im internationalen sowie Roland Berger Strategy Consultants oder Droege & Comp. eher im nationalen Geschäft.

Dem hohen Anspruch an die Beratungsqualität und dem wesentlichen Gestaltungsspielraum auf Leitungsebene steht das entsprechende Risiko gegenüber, bedingt durch falsche oder unzureichende Beratungsempfehlungen dem Klienten nachhaltigen Schaden (bis hin zur Insolvenz) zuzufügen. Solche Fälle, man denke hier unter anderem an Enron und AEG, werden in der Öffentlichkeit teilweise für die beliebte Beraterschelte aufgegriffen, sie führen aber zu einem eher einseitigen Bild.

Das Dilemma eines Strategieberaters

Missmanagement ist nicht automatisch auf falsche Empfehlungen eines Beraters zurückzuführen. Eine erfolgreiche Beratung wird häufig als Erfolg des Managements ausgewiesen, ohne die externe Unterstützung gegenüber Dritten zu erwähnen. 

Dem Beratungsfeld „Strategieberatung" wird auch in Zukunft eine hohe Bedeutung zukommen. So führt etwa die zunehmende Dynamik von Märkten (Mergers & Acquisitions, Globalisierung von Beschaffungs- und Absatzmärkten, kürzere Produktlebenszyklen, neue Technologien etc.) dazu, dass strategische Rahmenbedingungen häufiger als früher überdacht werden müssen, um die langfristige Unternehmensexistenz sicherzustellen. 

Außerdem herrscht gerade auf oberster Managementebene entsprechender Unterstützungsbedarf an Externen, da eigene Ressourcen für solche planerischen Entscheidungsvorlagen intern häufig nicht zur Verfügung stehen. Empirische Studien zeigen auf, dass gerade Führungskräften der ersten und zweiten Hierarchieebene - bedingt durch operatives Tagesgeschäft - zu wenig Zeit für strategische Fragestellungen bleibt.

Organisations- und Prozessberatung: für das mittlere und untere Management

Das größte Beratungsfeld in Deutschland befasst sich mit Fragen der Aufbau- oder Ablauforganisation sowie Prozessen. Die so genannten Organisations- und Prozessberater setzen auf eine bestehende oder neu erarbeitete Strategie eines Unternehmens auf. Zielsetzung ist dabei die Gestaltung oder Neugestaltung der Strukturen oder Prozesse, ohne die Unternehmensleitlinien und die -vision in Frage zu stellen.

Generell steht im Vordergrund, die Prozesse effektiver (Doing the right things) und/oder effizienter (Doing things right) zu gestalten. 

Was bedeutet das genau?

Am Beispiel des Auftragsabwicklungsprozesses eines Maschinenbauunternehmens kann dies verdeutlicht werden: Im ersten Beratungsschritt ist der Untersuchungsbereich abzugrenzen. Hierzu zählen etwa Fragen wie

• "für welchen Standort oder welches Produkt soll der Prozess analysiert werden?" oder
• "wo beginnt der Auftragsabwicklungsprozess (Prozessbeginn)?" und
• "wo endet der Prozess (Prozessende)?"

Ob der Produktionsstandort selbst oder ob das Produkt nicht besser outgesourct werden sollte, wird im Rahmen der Prozess- und Organisationsberatung nicht thematisiert.

Im nächsten Schritt ist der definierte Prozess zu erheben und zu bewerten. Erheben bedeutet dabei die Dokumentation von Teilprozessen und Tätigkeiten (einschließlich Durchlauf- und Bearbeitungszeiten, Prozesskennzahlen, Verantwortlichkeiten) sowie von Schnittstellen und Problemen, die den Prozessschritten am besten direkt zugeordnet werden.

Für die Aufnahme der Prozesse wird in komplexeren Fällen häufig mit Modellierungen gearbeitet, das heißt der Prozess wird IT-gestützt abgebildet. Eine detaillierte Prozesserhebung hilft bei der anschließenden Prozessbewertung, beispielsweise durch interne wie externe Benchmarks oder Einschätzungen von Experten, indem sie Defizite und Ansatzpunkte bereits durch eine gute Form der Visualisierung offenkundig macht.

Die wesentliche Herausforderung für den Prozess- und Organisationsberater liegt indes bei der Suche und Verabschiedung von Lösungsansätzen, im vorliegenden Beispiel etwa durch die Vereinheitlichung der verwendeten Software über Standort- und Abteilungsgrenzen hinaus oder durch die räumliche Zusammenführung aller Beteiligten im Sinne eines Auftragsabwicklungszentrums, um unnötige Schnittstellen zu vermeiden.

Dabei sind die Ansatzpunkte immer im Spiegel des Projektziels zu beurteilen: "Welchen Beitrag leistet der Lösungsansatz x, um das Projektziel einer Reduzierung der Prozessdurchlaufzeit um y Arbeitstage zu erreichen?" 

Im Gegensatz zur Strategieberatung erfolgt der Kontakt zwischen Unternehmensberater und Kunde nicht auf Ebene des Top-Managements, sondern in der Regel auf den Ebenen mittlere bis untere Führungskräfte. Somit kommt es in diesen Fällen besonders auf die soziale Kompetenz des Beraters an, sich dem Kunden anzupassen, um Lösungen nicht nur auf dem Papier oder der bunten Powerpoint-Folie zu erarbeiten, sondern auch die Mitarbeiter des Kunden von der Umsetzung der Ansätze zu überzeugen.

Gerade in diesem Punkt unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Beratern oder Beratungen. Es verwundert daher kaum, dass fast alle Beratungen diese Umsetzungskompetenz für sich in Anspruch nehmen. 

IT-Beratung: baut auf Prozessen und der Organisation auf

Für IT-Beratungen steht der Betrachtungsgegenstand „IT-System" im Vordergrund. Sie helfen Kunden entweder geeignete Informationstechnologien auszuwählen und einzuführen (zum Beispiel die Einführung von SAP-Modulen) oder bestehende Systeme weiterzuentwickeln und im Rahmen dessen gegebenenfalls auch Programmier- und Customizingleistungen zu erbringen. 

Oft eng verknüpft

In beiden oben genannten Fällen ist die IT-Beratung nicht strikt von der Prozess- und Organisationsberatung zu trennen, da es für eine unternehmensindividuelle Auswahl von Software, aber auch für die Anpassung von Standard-Lösungen, erforderlich ist, die Prozesse und Strukturen des Kunden zu kennen. Im ungünstigen Fall - hierfür gibt es leider einige Praxisbeispiele - erheben zunächst die Prozessberater die Geschäftsprozesse, damit der Kunde anschließend von den IT-Beratern erfährt, dass diese mit den vorliegenden Prozessdokumentationen der Prozessberater nicht arbeiten können und daher die Prozesse erneut, gegen entsprechende Vergütung, zu erheben sind. 

In der Tat gibt es zahlreiche Wirtschaftszweige, wie die Finanzdienstleistung oder die Automobilindustrie, in denen maßgeblich die eigenen Geschäftsprozesse von IT-Anforderungen geprägt sind. Geprägt bedeutet in diesem Zusammenhang, dass sie vordringlich die Effektivität und Effizienz dieser Prozesse determinieren. Dabei soll IT Prozesse abbilden, standardisieren und unterstützen, ohne diese unnötig zu verzögern oder zu „lähmen".

IT und Prozesse sind vielfach nicht voneinander zu trennen. Schließlich stellt die eigentliche Programmierleistung in den meisten IT-Projekten nicht selten nur rund 10 Prozent des Projektaufwands dar. 

Human-Resource-Beratung: für Manager und Mitarbeiter

Unternehmensberatung erfordert in sämtlichen Projekten die Einbindung oder zumindest die Berücksichtigung des Faktors Personal. Bei der Human-Resource-Beratung stehen die Führungskraft oder der Mitarbeiter im Vordergrund der Beratungsleistung. Typische Beratungsinhalte sind Personalentwicklungsprogramme, zum Beispiel zur Verbesserung von fachlichen, methodischen oder sozialen Fähigkeiten oder der so genannte Outplacement-Support zur Unterstützung ehemaliger Mitarbeiter bei der Suche nach zukünftigen Berufsmöglichkeiten.

In den Statistiken des BDU (Wirtschafts- und Berufsverband der Managementberater und Personalberater in Deutschland) wird zwischen Human-Resource-Beratung (kurz HR-Beratung) und Personalberatung differenziert. Personalberater unterstützen ihre Klienten beispielsweise bei der Suche und Auswahl geeigneter Mitarbeiter, dem so genannten Head Hunting. 

Strategieberatung auch künftig unerlässlich

Die Marktanteile der vier genannten Beratungsfelder werden regelmäßig durch den jährlich erscheinenden BDU-Bericht „Facts & Figures" veröffentlicht. Dabei zeigt sich, dass die Verteilung im Zeitverlauf relativ stabil ist[1]: Strategieberatung sowie Organisations- und Prozessberatung werden auch künftig stark den deutschen Beratungsmarkt prägen, während IT-Beratung und Human-Resource-Beratung mit einigem Abstand folgen. Speziell in der IT-Beratung ist abzuwarten, ob und inwieweit Unternehmen in Zukunft in diesen Bereich investieren werden oder ob hier nach Grundinvestitionen eher eine gewisse Sättigung eintritt.

Die Trennung der vier Beratungsfelder darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass in der Praxis die Grenzen häufig fließend verlaufen. 

Was bedeutet das genau?

Ein Beispiel: Zwei mittelständische Unternehmen des Chemiefachhandels überprüfen die Vorteile eines wirtschaftlichen und rechtlichen Zusammenschlusses (Merger Management). Hier ergeben sich für alle vier Beratungsfelder Betätigungsbereiche: Aufgabe einer Strategieberatung wäre beispielsweise die sorgfältige Überprüfung der Sinnhaftigkeit dieser Fusion in Form einer durchzuführenden Due Diligence.

Für eine Organisations- und Prozessberatung steht hingegen die Ausrichtung und Vereinheitlichung der Prozesse im Vordergrund, unter anderem bei den distributionslogistischen Prozessen der Chemikalienauslieferung an die Kunden.

Bei der IT-Beratung indes ist etwa die Frage zu beantworten, mit welchem IT-System zukünftig die kaufmännischen Prozesse abgewickelt werden sollen, während die Human-Resource-Beratung den Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter, besonders im Vertrieb, eruieren und erschließen soll. 

Die vier Beratungsfelder haben zwar unterschiedliche Schwerpunkte, sollten aber nie isoliert voneinander betrachtet werden. So sollte bei der Neuausrichtung der Distributionslogistik die eingesetzten IT-Systeme ebenfalls Beachtung finden. Andererseits stellt bei einer Business Due Diligence auch und ganz besonders die Beurteilung der Leistungsfähigkeit betrieblicher Funktionsbereiche des potenziellen Partners (Logistik, Vertrieb, Beschaffung etc.) einen wesentlichen Faktor dafür dar, ob ein Merger, also eine Fusion, zu empfehlen oder abzulehnen ist. 

Was ist eine Due Diligence?

Eine Due Diligence ist eine sorgfältige Prüfung eines Unternehmens oder einer Unternehmensbeteiligung beispielsweise vor dem Verkauf. Im Rahmen der Due Diligence wird das Unternehmen genau durchleuchtet. Auf dem Prüfstand stehen nicht nur die Jahresabschlüsse und Bilanzen des Unternehmens (wirtschaftliche Prüfung). Vielmehr wird auch die Markt- und Wettbewerbssituation des Unternehmens(-teils) genau analysiert. Gegebenenfalls werden auch die bestehenden Verträge des Unternehmens auf Risiko geprüft (Legal Due Diligence).

Die Due Diligence möchte so genannte Deal-Breaker aufdecken. Das sind Sachverhalte, die zum Beispiel den geplanten Unternehmensverkauf gefährden oder verhindern. Die Prüfung kann sowohl vom Käufer als auch vom Verkäufer (so genannte Vendor Due Diligence) durchgeführt werden. 

In der Praxis führt dies zu zwei Tendenzen: Auf der einen Seite entschließen sich zahlreiche Beratungshäuser, die eine gewisse Größe überschritten haben, vermehrt zu einer Alles-aus-einer-Hand-Strategie, um den Kunden über den gesamten Beratungsprozess von der Strategiedefinition bis hin zur Maßnahmenumsetzung zu begleiten. Dabei besteht natürlich die Gefahr, dass die Beratung aus Kundensicht an Profil verliert. Auf der anderen Seite führen diese unterschiedlichen Beratungsfelder dazu, dass Unternehmen, speziell vor oder während Restrukturierungsphasen, simultan mehrere Consultancies beauftragen. 

Im worst case resultiert aus dieser Situation, dass die Berater sich gegenseitig „beauftragen" und der Kunde die Beurteilungs- und Koordinationskompetenz verliert. Nur wenige Kunden dürften mit dieser Beraterstrategie Erfolg haben. Somit ist aus Sicht des Kunden immer zu überlegen, ob und wann eine oder sogar mehrere Beratungen Aufträge erhalten sollten. Schließlich gibt es einen Trade-off zwischen „Erfahrungen mit dem Haus" (spricht eher für eine Hausberatung) und „Spezialisten-Know-how" (spricht eher für die Beauftragung unterschiedlicher Gesellschaften).

Autor

Professor Dr. Dirk H. Hartel lehrt als Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Berufsakademie Stuttgart, Lehr- und Beratungsschwerpunkt Supply Chain Management und Logistik. 

[1] Ausgenommen hiervon sind Sondereffekte wie die Umstellung auf das Jahr 2000 oder die Einführung des Euro, die speziell in der IT-Beratung zu einem temporären Boom führten.