Von der Welle erfasst

Oder: Wie lassen sich in einer Mehrfachkrise existenzielle Erträge sichern?

Wie muss sich eine deutsche Bank in der US-Immobilienkrise verhalten, um nicht in den Strudel von gleich mehreren Krisen - externen wie auch internen - gezogen zu werden? Eine solch „multiple" Krise auf konventionelle Art und Weise zu managen bringt regelmäßig wenig Erfolg. Ein 3D-Krisenmanagement bietet allerdings Hilfe, die Krisen erfolgreich zu bewältigen. Mehr noch, es sichert dem Unternehmen in dieser Notlage auch Erträge, die existenziell sind. Ein Düsseldorfer Unternehmensberater erklärt genauer, wie sich eine Mehrfachkrise auf ein Unternehmen auswirken kann und wie eine solche Situation erfolgreich in den Griff zu bekommen ist.

Von Dr. Ronny Fürst, Droege & Comp., Düsseldorf

Diesen Beitrag als PDF.

Die Welt ist unsicherer geworden, das gilt auch für Unternehmen. Schließlich treten große Krisen, die Unternehmen sehr stark tangieren, immer häufiger auf. Die Gründe sind vielfältig: Seit den 1980er Jahren ist das Wettbewerbsklima für Unternehmen deutlich härter geworden. Daneben haben auch stagnierende und schrumpfende Märkte mit Überkapazitäten in den 1990er Jahren viele Unternehmenskrisen ausgelöst. Im globalen Wettbewerb führen im neuen Jahrtausend auch Krisenbeschleuniger wie die zunehmende Vernetzung des Welthandels oder horizontale und vertikale Abhängigkeiten in der Wertschöpfungskette sowohl zu einer neuen Krisenbetroffenheit als auch zu einer neuen Krisenanfälligkeit aller Unternehmen.

Was sind Krisenbeschleuniger?

Krisenbeschleuniger lassen Krisen schneller und mit größerem Schaden auf Unternehmen einwirken und akzelerieren Mehrfachkrisen. Folgende Entwicklungen und Trends in der Weltwirtschaft können zum Beispiel als Krisenbeschleuniger fungieren:

• Offene und vernetzte Weltwirtschaft (Internet)
• Verdrängungswettbewerb und Preisdruck (Wettbewerb)
• Unternehmensverflechtungen (Akquisitionen)
• Supply-Chain-Abhängigkeiten (Fertigungstiefe)
• Systemdependenzen/-unsicherheiten (IT-Systeme)
• Kostendruck/Verschlankung (Outsourcing)
• Verflechtung Beteiligungen/Stimmrechte (Investoren)

Die Krise in der Krise

Krisen treten in Unternehmen nicht nur häufiger auf, sie überlappen sich auch zeitlich. Die Folge: Eine neue Komplexität bei der Bewältigung. Dieser sind nur wenige Unternehmen gewachsen. Solche Krisen in der Krise sind folglich sehr bedrohlich, denn sie verstärken und beschleunigen sich gegenseitig (vgl. Abb. 1). Dies hat auch Auswirkungen auf den Umfang des Schadens. Er ist bei Mehrfachkrisen häufig weitaus höher, als die einfache und isolierte Addition der einzelnen Krisenschäden.

Trotz des hohen Risikos von Mehrfachkrisen, das sich besonders aus der zunehmenden Unternehmensverflechtung und gestiegenen Abhängigkeiten zwischen Unternehmen ergibt, ist das betriebliche Krisenmanagement in vielen Unternehmen unterentwickelt. Und dabei stößt ein konventionelles Krisenmanagement bei mehreren Krisen gleichzeitig zudem ohnehin schnell an seine Grenzen: Es kann die verschiedenen Problemsituationen nicht effizient bewältigen.

Es drängt sich folglich die Frage auf, warum ein leistungsfähiges und professionelles Krisenmanagement gegen interne und gegebenenfalls gleichzeitige externe Krisen auch heute noch nicht auf der Agenda der meisten Top-Manager steht?

Unter Risiko die kurzfristigen Erträge steigern

Neben der aufgezeigten zunehmenden Krisengefahr steht heute jedes Unternehmen im Spannungsfeld zwischen kurzfristiger Ertragssteigerung und Existenzabsicherung. Unter dem Druck von hohen Investorenerwartungen, Quartalsveröffentlichungen oder Wettbewerbererfolgen nehmen Manager häufig in Kauf, Erträge kurzfristig auf Kosten von zusätzlichem Risiko zu steigern. Ein solches Risiko kann sich zum Beispiel aus einer unausgereiften und zu geringen Produktqualität und einem damit verbundenen zu hohen Haftungsrisiko ergeben.

Das Top-Management in der Pflicht

Auch erfolgreiche Unternehmen können über Nacht als Teil einer Kettenreaktion von einer Mehrfachkrise erfasst und geschädigt werden. Nur die Steigerung der eigenen Krisenkompetenz sowie ein wirkungsvolles und notwendiges Instrumentarium helfen einem Unternehmen in einer solchen Ausnahmesituation existentielle Erträge zu sichern. Die aktuellen und viel zitierten Auswirkungen der Hypothekenkrise in den USA auf den globalen Bankensektor und die damit verbundene massive Schieflage einzelner deutscher Kreditinstitute verdeutlicht dies plastisch. Ein professionelles Krisenmanagement kann zwar Schäden nicht komplett vermeiden, aber dennoch deutlich reduzieren.

Häufig zeigt ein Krisenmanagement-Audit neben potentiellen internen und externen Krisenauslösern und Defiziten im Krisenmanagement auch kritische strategische Optimierungspotenziale auf. Durch die transparentere direkte und indirekte Krisenanfälligkeit zeigt es auch Fehlentwicklungen in strategische Sackgassen auf.

Was ist ein Krisenmanagement-Audit?

Ein Krisenmanagement-Audit beurteilt systematisch welche Krisen aus welchen Ursachen potentiell auf ein Zielunternehmen und eine Zielbranche einwirken können. Zudem wird die Fähigkeit des Unternehmens strukturiert analysiert und bewertet, Krisen erfolgreich zu bewältigen. Beim 3D-Krisenmanagement werden durch einen 3D-Resistence-Stresstest zudem die Defizite aufgezeigt, Mehrfachkrisen effizient zu bewältigen.

Durch operative Stärke Krisen meistern

Auch wenn Unternehmenskrisen nicht aus operativen Fehlern oder Defiziten heraus entstanden sind (was nicht selten der Fall ist), wird eine in das Unternehmen hineingetragene Krise durch operative Probleme im Unternehmen selbst unnötig verstärkt. Ein Krisenmanagement-Audit zeigt neben den Schwächen der Krisenbewältigung die wichtigen Ansatzpunkte zur Steigerung der operativen Fähigkeiten auf. Durch deren Optimierung werden auch die Krisenanfälligkeit und ein möglicher Krisenschaden wirkungsvoll reduziert. Der Krisenmanagement-Audit zeigt aber auch kosten- oder umsatzrelevante Effizienzpotenziale auf. Werden sie unmittelbar realisiert, dann wirken sie durch gesteigerte Erträge positiv auf die Gewinn- und Verlustrechnung.

Anzeige

Krisen erkennen, ihnen richtig begegnen, sie umgehen. Das Meistern von multiplen Krisen ist der neue Prüfstand für das künftige Management - mehr zu diesem Thema finden Sie in diesem Buch.

Eine Krise in drei Dimensionen betrachten

Beim Krisenmanagement-Audit sind zuerst potenzielle Krisen für ein Unternehmen zu bestimmen. Dabei sind interne und externe Auslöser von Krisen zu unterscheiden. Ein Beispiel aus der Vergangenheit für einen Auslöser einer extern getriebenen Kollektiv-Krise: der BSE-Skandal für die deutsche Wurst- und Fleischindustrie. Schließlich mussten damals erfolgreiche Fleischproduzenten beim Rindfleischabsatz dramatische Verluste verkraften.

Nach der Sammlung von Krisenursachen sind im Rahmen des Audits die (potentiellen) Wirkungen von (potentiellen) Krisen auf die Zielbranche und das Zielunternehmen systematisch zu beurteilen.

Ein fundamentaler Baustein des 3D-Krisenmanagement-Ansatzes ist es, Krisen in den in Abb. 2 aufgeführten unterschiedlichen drei Dimensionen (Ursachen, Wirkungen und Interaktionseffekte mit anderen Krisen) zu betrachten und gezielt zu managen. In diesem Sinne werden nach der Beurteilung der Ursachen und Krisenwirkungen potentielle Mehrfachkrisen sowie die Wechselwirkungen der beteiligten Krisen zueinander aufgenommen. Dabei werden die kritischen Wechselwirkungen oder Krisen-Eskalatoren einer Mehrfachkrise (beispielsweise im globalen Unternehmensverbund) klar herausgearbeitet.

Status Quo auf dem Prüfstand

Unternehmensberater beurteilen mit dem Blick von außen das aktuelle Krisenmanagement des Unternehmens. Dabei wird der reale Status Quo offen gelegt. Ein Schwerpunkt liegt zunächst auf dem reaktiven Krisenmanagement für die Bewältigung von akuten Krisen im Ernstfall. Es wird unter anderem geklärt, ob eine belastungsfähige Kriseninfrastruktur im Unternehmen verankert ist. Des Weiteren sind die Organisation, Zuständigkeiten, Informations- und Entscheidungswege sowie die Kommunikation mit eigenen Mitarbeitern und Externen auf dem objektiven Prüfstand. Dabei wird auch die Befähigung und kontinuierliche Weiterentwicklung des betrieblichen Krisenmanagements sowie die Weiterbildung von beauftragten Krisenmitarbeitern beurteilt.

Beispiel einer Mehrfachkrise

Die globale Luftfahrtbranche war nach den Terror-Attentaten vom 11. September 2001 auf das World Trade Center in New York über Nacht mit einer bedrohlichen Mehrfachkrise konfrontiert. Neben der langfristigen Strukturkrise (staatliche Regulierung führt zu resistenten Überkapazitäten) wirkte vor den überraschenden Terror-Attentaten bereits eine Konjunkturkrise (geringeres Wirtschaftswachstum belastet Ertragslage). Aufgrund der verstärkenden Wechselwirkungen einzelner gleichzeitig einwirkenden Krisen fanden sich viele Airlines durch die drastischen Folgen der Terror-Attentate (vor allem Rückgang der Flugnachfrage und plötzlichen Kostensteigerungen) von einem auf den anderen Tag in einem harten Überlebenskampf - oder schlimmer noch: im Insolvenzverfahren.

Bestehendes Krisenmanagement optimieren

Vor dem Hintergrund des Krisenmanagement-Audit und „krisengetriebener" Schwachstellenanalysen wird ein Optimierungsprogramm erarbeitet. Ein 3D-Performance-Programm entwickelt das im Unternehmen bereits bestehende Krisenmanagement systematisch weiter und implementiert oder adaptiert den neuen 3D-Krisenmanagement-Ansatz. Als ein Beispiel sei der in Abb. 3 aufgeführte Prozess des 3D-Krisenmanagements als Ansatzpunkt zur prozessoralen Optimierung dargelegt.

Phase 1: (potentielle) Krisen identifizieren

Durch Frühaufklärung und Früherkennung oder eine proaktive Ausschau nach (potenziellen) Krisen kann nicht nur ein immenser Schaden für die Unternehmung begrenzt, sondern auch die zur Krisenbewältigung zur Verfügung stehende Zeit verlängert werden. Obwohl vielfach eine hohe Kenntnis bezüglich potenzieller oder bereits akuter Gefahren in der Organisation vorhanden ist, erreichen diese Informationen häufig aus psychologischen, strukturellen und interessenspolitischen Hemmnissen nicht oder zu spät das verantwortliche Management.

Phase 2: identifizierte Krisen evaluieren

Die systematische und detaillierte Analyse identifizierter Krisen ist ein wichtiger Bestandteil beziehungsweise eine Voraussetzung der erfolgreichen Implementierung des 3D-Krisenmanagements. In dieser Phase werden Krisen sowohl separat anhand ihrer Ursachen und Wirkungen als auch hinsichtlich ihrer Wechselwirkung mit anderen Krisen beurteilt. Zudem werden das Schadenspotenzial sowie die Dringlichkeit der Unternehmensreaktion evaluiert:

• Evaluation der Krisen-Ursachen: Diese Analyse widmet sich ausschließlich den Auslösern einer Krise. Unabhängig von den durch ein Unternehmen selbst wahrgenommenen Symptomen werden diese zurückverfolgt. Somit kann neben den Krisenursachen ein tieferes Verständnis der Zusammenhänge einer Krise generiert werden. Auf dieser Grundlage werden wirkungsvolle Ansatzpunkte zur Eindämmung des Kriseneffektes bestimmt, bevor deren eigene Managementelastizität bewertet wird.

Was ist eine Managementelastizität?

Die Managementelastizität sagt aus, wie stark eine Fragestellung oder ein konkretes Problem durch das eigene Management selbst beeinflussbar ist.

• Evaluation der Krisen-Wirkungen: Diese Betrachtungsweise widmet sich vorrangig den Krisenwirkungen, welche das Unternehmen direkt betreffen. Da eine Krise an unterschiedlichen Stellen in der Unternehmung zu unterschiedlichen Zeitpunkten in unterschiedlicher Intensität einwirken kann, ist es analog zu der bereits skizzierten Verfahrensweise möglich, sozusagen im Wirkungsfeld des eigenen Unternehmens ein „Kriseneinwirkungssystem" abzubilden und effiziente Ansatzpunkte für Gegenmaßnahmen zu identifizieren.
• Evaluation der Krisen-Interaktionseffekte: Wechselwirkungen bezüglich negativer Wirkungen von mehreren Krisen sind teilweise nicht transparent oder werden kaum wahrgenommen. Es kann im Extremfall aufgrund einer einseitig starken Wechselwirkung der Krise A auf Krise B besser sein, ein begrenztes Budget vollständig der Bewältigung der Krise A zu widmen, anstatt dieses aufgrund einer isoliert betrachtet ähnlichen Schadensbedrohung gleich auf beide Krisen zu verteilen.
• Evaluation Schadenspotenzial und Dringlichkeit: Aufgrund der vorangegangen Analysen wird das Schadenspotenzial abgeschätzt und quantifiziert. Die zeitliche Dimension von Krisen findet dabei in zweifacher Hinsicht Berücksichtigung. Zum einen wird die Dringlichkeit aus der eigenen Unternehmenssicht beurteilt, während zudem die Dauer im Sinne eines Lebenszyklus oder eines Krisenverlaufs abgeschätzt wird.

Phase 3: Mehrfachkrisen systematisch bewältigen

Nachdem Krisen sowohl bezüglich ihrer Ursache als auch ihrer Wirkungen und Interaktionseffekte bewertet wurden, sind die sich aus den Krisen ergebenden Problemfelder geeigneten Verantwortungsträgern zum Management zuzuordnen. Dabei kann im Sinne der 3D-Krisenbewältigung ein und dieselbe Krise in drei wirkungsvollen Ansatzpunkten bis zu drei unterschiedlichen Verantwortungsträgern/Krisenmanagern übertragen werden. Dabei stellen das in der vorangegangenen Phase quantifizierte Schadenspotenzial und die zeitweilige Bedrängnis einer Krise einen geeigneten Verteilungsindikator knapper Ressourcen für das Krisenmanagement dar.

Programm zur nachhaltigen Ertragssteigerung

Auf Grundlage der Krisen-Audits, der krisengetriebenen Unternehmensbewertungen sowie von Workshops und Interviews mit Führungskräften und Branchenexperten werden potenzialträchtige strategische Stossrichtungen in ein individuelles Programm zur nachhaltigen Ertragssteigerung aufgenommen. Folgende Punkte geben einen Überblick, aus welchen strategischen „Bausteinen" diese individuellen Programme zusammengesetzt sein können:

• Märkte/Geschäftsfelder: Erschließung wachsender Absatzfelder
• Internationalisierung: Wachstum in internationalen Regionen und Ländern
• Segmente/Differenzierung: Gezielte Abschöpfung von Umsatzpotenzialen
• Innovationen/Leistungsprogramm: Sicherung eines zukunftsträchtigen Portfolios
• Kooperationen/strategische Allianzen: Aktivierung von Win-Win-Potenzialen
• Externes Wachstum durch Akquisitionen: Schnelle strategische „Wachstumssprünge"

Sofortmaßnahmen zur Steigerung der operativen Exzellenz

Aus den Analysen, Optimierungen und Erfahrungen der Performance-Steigerung des Krisenmanagements ergibt sich eine Vielzahl von Stellhebeln zur Steigerung der Gewinn-und-Verlust-wirksamen operativen Fähigkeiten. Ein Sofortmaßnahmenprogramm beinhaltet häufig folgende Ansatzpunkte:

• Zielorientierte Führungskultur/Anreizsysteme: Förderung der Zielerreichung durch Incentivierung
• Projekt-/Umsetzungsmanagement: Priorisierte Planung und Ergebnissicherung
• Prozess- und Organisationseffizienz: Verbesserung/Beschleunigung der Abläufe
• Kostenmanagement: Flexibilisierung und Reduktion der Kosten
• Kurzfristige Absatzsteigerungen: Gezielte Steigerung der Abverkäufe

Projekterfolg durch den Einsatz von Beratern sichern

Ein Beratungsprojekt zur Implementierung eines 3D-Krisenmanagementssystems kann zeitlich so gesteuert werden, dass nach drei bis vier Monaten alle Maßnahmen für ein funktionsfähiges 3D-Krisenmanagement zur Verfügung stehen. Folgende wesentliche Erfolgsfaktoren sollten durch den Einsatz von erfahrenen Beratern für den Projekterfolg genutzt werden: die Kommunikation, das Benchmarking und die Maßnahmen - konkreter: die erarbeiteten Maßnahmen zur Steigerung der Krisenwiderstandsfähigkeit auch im Mehrfachkrisenfall sowie die systematische Ausschöpfung von ungenutzten Ertragsstellhebeln.

Die Art der Kommunikation und des Umgangs mit gewonnenen Erkenntnissen bedarf professioneller externer Unterstützung durch erfahrene Top-Management-Berater, um Widerstände und Demotivation der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu begrenzen. Entscheidend hierbei sind eine aktive Kommunikation und die Führung in kritischen Phasen einer Krisenbewältigung (zum Beispiel schnelle aktive Kommunikation des Top-Management) und zu heiklen Themen (zum Beispiel eigene Managementfehler).

Ein kühler Kopf von Managern und Mitarbeitern

Es muss klar sein, welche Herausforderungen im Rahmen einer Mehrfachkrise auf das Unternehmen und seine Mitarbeiter zukommen können, welcher konkrete Beitrag von Mitarbeitern in einer solchen Ausnahmesituation erwartet wird und wie das Top-Management helfen kann, um die Situation für alle Beteiligten nach besten Wissen zu gestalten und die Mehrfachkrise schnell in den Griff zu bekommen.

Das so genannte Benchmarking ist ein essenzieller Bestandteil der externen Unterstützung durch einen Berater bei der Projektzielfindung (zum Beispiel beim Einsatz von Ressourcen). Best-Practice-Vergleiche helfen, Leistungen, Prozesse und Strukturen ambitioniert aber realisierbar zu konkretisieren, um die Ziele zu erreichen. Sie sind wichtige Orientierungsmarken für ein belastbares und erfolgreiches Krisen- und Ertragsmanagement.

Was ist ein Benchmark?

Frei aus dem Englischen übersetzt bedeutet Benchmark „Maßstab." Wird im ökonomischen Kontext von einem Benchmark gesprochen, dann ist ein Referenzwert gemeint, der einem Mitarbeiter oder einem Manager ein zu erreichendes Ziel vorgibt. Im Rahmen des Benchmarkings identifizieren Unternehmen Best-Practice-Ansätze und passen sie auf das eigene Unternehmen an. Die Best-Practice kann sowohl auf Effektivität (die richtigen Dinge tun) als auch auf Effizienz (die Dinge richtig tun) abzielen.

Nur ein professionelles Krisen- und Ertragsmanagement, das konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung, also der Steigerung der Krisenkompetenz sowie der systematischen Ausschöpfung von Ertragspotentialen, definiert, wird nachhaltigen Erfolg haben. Die Maßnahmen müssen nicht nur konkret, sondern auch stimmig sein. Ihr jeweiliger Nutzen muss quantifiziert werden. Die Wirksamkeit der Maßnahmen muss zeitlich abgebildet werden und die Umsetzung messbar sein. Die Maßnahmen müssen von den verantwortlichen Führungskräften mitgetragen und dabei ein hoher Konsensgrad zwischen dem Top-Management und weiteren Führungskräften erreicht werden.

Erfahrene Managementberater können im Rahmen des 3D-Krisenmanagements somit bei der Absicherung existentieller Erträge (Begrenzung der Risikoposition) durch Erhöhung der Mehrfachkrisenwiderstandsfähigkeit sowie zur nachhaltigen Steigerung des Betriebsergebnisses durch Identifizierung von bisher ungenutzen Ertragsstellhebeln einen hohen „Return on Consulting" realisieren. Das Beratungsprojekt ist damit für das Unternehmen nicht nur unter dem Krisenaspekt eine rentable und mitunter existenzielle Investition.

Autor

Dr. Ronny Fürst ist Principal und Management-Experte bei der internationalen Unternehmer-Beratung Droege & Comp. in Düsseldorf.

Literatur

Fürst, Ronny A., Sattelberger, Thomas, Heil, Oliver P. (2007): 3D-Krisenmanagement. Bewältigung von Krisen in Krisen - Mit Best-Practice-Fallstudie, München