Alles im Wandel

Change Management-Herausforderungen am Beispiel einer Kreissparkasse

Alles fließt. Dieser Realität müssen sich auch Unternehmen stellen. Gerade sie unterliegen einem ständigen Wandel. Dieser kann ungeplant oder geplant sein. Letzterer wird in der Regel von der Geschäftsleitung initiiert und durch ein so genanntes Change Management begleitet. Zwei Unternehmensberater zeigen am Beispiel einer Kreissparkasse auf, welche Stufen ein erfolgreiches Change Management durchläuft und welche Stolpersteine auf diesem Weg liegen können. Zudem wird auch die Rolle des Vorgesetzten, seiner Mitarbeiter und der Unternehmensberater selbst in diesem Prozess aufgezeigt.

Von Stephan Teuber und Artur Schmidt, Loquenz Unternehmensberatung GmbH in Leinfelden-Echterdingen

Diesen Beitrag als PDF.

Im Geschäftsumfeld des 21. Jahrhunderts hat nur eines Bestand: der Wandel. Unternehmen verändern sich unentwegt. Tun sie dies zufällig, spricht man von ungeplantem Wandel. Im Gegensatz dazu steht der geplante Wandel. Dieser setzt die bewusste Entscheidung voraus, einen Veränderungsprozess in einer Organisation in Gang zu setzen. Zusammengefasst unter dem Begriff „Change Management" bedeutet dies die Planung, Umsetzung und Reflektion von Veränderungsprozessen auf Unternehmens- und persönlicher Ebene, welche sich über die strategische Ausrichtung bis zur operativen Durchführung von Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung erstreckt. Der Erfolg von Veränderungen hängt entscheidend von der Fähigkeit des Unternehmens ab, alle Mitarbeiter in diesen Prozess zu integrieren.

Stolpersteine ausräumen

Einhergehend mit dieser Erkenntnis wurden in den vergangenen Jahren unterschiedliche Managementkonzepte mit dem Anspruch, tief greifenden und von allen Mitarbeitern getragenen Wandel herbeizuführen, entwickelt. In dem Buch Leading Change (1996) beschreibt John P. Kotter einen achtstufigen Change Prozess mit eben diesem Ziel.

Um hinlänglich bekannte Stolpersteine wie „Betriebsblindheit" auszuräumen, begleiten wir Veränderungsprozesse in Organisationen - an Hand dieser Stufen - vom Aufbau des Veränderungsdrucks über die strategische Change-Initiierung bis hin zum konkreten Projektmanagement. Im Folgenden werden die Change Stufen exemplarisch am Beispiel einer Kreissparkasse (KSK) erläutert.

Stufe 1: Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

Um die Entscheidung zum Wandel bewusst fällen zu können muss ein Gefühl der Dringlichkeit vorhanden sein. Realitäten des Wettbewerbs und eine empirische Datenbasis stellen den notwendigen Veränderungsdruck her. Der Finanzdienstleistungssektor hat in den vergangenen Jahren einschneidende Veränderungen erfahren. So drängten weitere Wettbewerber auf den Markt, die durch Spezialisierung und Differenzierung in abwicklungs- und kundenspezifische Geschäftsmodelle (Stichwort Internetbanking) etablierten Kreditinstituten Marktanteile streitig machten. Die Gewinnmargen traditioneller Banken wie beispielsweise Kreissparkassen, welche durch die fortschreitende europäische Bankenkonsolidierung bereits zusehends kleiner wurden, verengten sich weiter. Diese Umstände führten zu einer raschen Akzeptanz des Veränderungsdrucks auf der Vorstandsebene und zu der Einsicht, zügig und umfassend zu handeln, um die Zukunft der Bank zu sichern. Es galt, diese Akzeptanz auch bei den Mitarbeitern zu erzeugen.

Stufe 2: Führungskoalition aufbauen

Linienmanager mit „Standing", hoher Glaubwürdigkeit, ausgewiesener fachlicher Expertise sowie mit Führungsqualitäten mussten zuerst mit ins Boot geholt werden. Sie initiieren den Change. Sie kommunizieren und leben ihn den Mitarbeitern vor und sorgen so dafür, dass der Wandel von allen getragen wird - denn das ist der kritischste Punkt für jeden Veränderungsprozess. Eine hochrangig besetzte Projektgruppe, bestehend aus dem Leiter des Vorstandssekretariats und stellvertretendes Vorstandsmitglied, Personalleiter, Filialleiter, Firmenkundenberater und Stabsmitarbeiter der KSK, wurde zusammengestellt. Auf Grund der bereits vorhandenen Projekterfahrung innerhalb der KSK blieben die üblichen Hindernisse wie fehlende Repräsentation bestimmter Mitarbeiter aus und eine funktionierende Zusammenarbeit stellte sich schnell ein.

Stufe 3: Vision und Strategien entwickeln

Die Projektgruppe erarbeitete unter der Moderation der Unternehmensberatung Leitsätze, mit dem Ziel, diese gegenüber Mitarbeitern und Kunden zu kommunizieren und das Handeln aller im Einklang mit den Herausforderungen des sich ändernden Geschäftsumfelds zu steuern. Die ausgearbeiteten Leitsätze beschrieben in ihrer Gesamtheit die Strategie der KSK, die sowohl die Stärken der KSK betonten als auch die Unterschiede zu anderen Banken beleuchteten. Nach ihrer Formulierung wurden sie lebhaft mit der nächsten Führungsebene und dem Betriebsrat diskutiert, um ihre Anerkennung sicher zu stellen.

Welche Funktion haben Leitsätze in einer Kreissparkasse?

Leitsätze in einer Kreissparkasse stellen Verhaltensrichtlinien für alle Mitarbeiter auf jeder hierarchischen Ebene dar. Sie sind Teil der Unternehmenskultur und müssen auf Grund der dominanten Wirkung von Kultur in Change-Prozesse miteinbezogen werden. Die Strategie von Kreissparkassen ist geprägt von Kundenorientierung. Die Leitsätze in einer Kreissparkasse beschreiben daher eine Vision auf der Werteebene sowohl gegenüber Kunden als auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern und der internen Zusammenarbeit.

Stufe 4: Vision des Wandels kommunizieren

Bevor Change umgesetzt werden kann, muss er den Mitarbeitern kommuniziert werden. Dies geschah mittels integrativer Kommunikation, also der Einbeziehung der Mitarbeiter von Beginn an, denn: Der Change wird von jedem einzelnen Mitarbeiter umgesetzt! Um das neue Leitbild der KSK zu kommunizieren, wurde für jeden Marktbereich eine Informationsveranstaltung durchgeführt, an denen alle Mitarbeiter teilnahmen. Diese Veranstaltungen wurden von den jeweiligen Marktbereichsleitern nach vorherigem Briefing durch uns moderiert. Neben dem Vortrag des für den jeweiligen Marktbereich zuständigen Vorstandsmitglieds wurden Diskussionen zu vorgegebenen Fragestellungen des Moderators durchgeführt. Die Frage war: Was bedeutet der jeweilige Leitsatz für den Mitarbeiter. Die vielseitigen Ergebnisse dokumentierten wir. Somit wurden alle Mitarbeiter einbezogen und in eine aktive Rolle für die nächste Stufe, der Umsetzung der Leitsätze vor Ort, versetzt. Um eventuellen Einwänden von Mitarbeiterseite begegnen zu können, wurden die jeweiligen Vorgesetzten im Vorfeld von uns auf ihre Moderatorenrolle in den darauf folgenden Debatten vorbereitet - allerdings in dem Bewusstsein, dass noch viele Widersprüche auszuräumen waren.

Stufe 5: Empowerment auf breiter Basis

Die sechs Leitsätze wurden in jeder Filiale in jeweils drei Workshops im Laufe der folgenden sechs Monate bearbeitet. Zentrale Frage für die Bearbeitung der Leitsätze war jeweils: Was können wir tun, um die Leitsätze zu aktivieren? Ziel war es also, möglichst viele handlungsrelevante Maßnahmen zu identifizieren, die die Umsetzung der Leitsätze in die Unternehmenspraxis fördern und den Mitarbeitern konkrete Möglichkeiten vor Augen führen, nach diesen Leitsätzen handeln zu können. Die identifizierten Verbesserungspotenziale setzten die Teams direkt nach den Workshops selbst um. Das Vorgehen zeichnete sich damit durch eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit und Alltagsnähe aus. Allerdings gab es auch Widerstand. So gab es zwar zahlreiche ältere Mitarbeiter, die sich begeistert beteiligten, als auch einige Nachwuchskräfte, die sich gelangweilt gaben und nichts oder wenig zur Umsetzung beitrugen. Zur Begegnung dieses Phänomens boten wir Coachingsitzungen und Trainings für die Führungskräfte an, die je nach Entwicklungs- und Weiterbildungsbedarf wahrgenommen wurden. So konnten die Vorgesetzten ihrer Rolle als Förderer und Verdichter der Begeisterung und Forderer der renitenten Mitarbeiter noch besser gerecht werden und alle Mitarbeiter an dem Prozess beteiligen.

Anzeige

Ein Geheimnis des wirtschaftlichen Unternehmenserfolgs ist eine gute Prozessorganisation. Für die Kernprozesse eines Unternehmens stellt dieses Buch die idealtypischen Abläufe verständlich vor.

Stufe 6: Kurzfristige Ziele ins Auge fassen und Erfolge emotionalisieren

Gerade die Alltagsnähe sorgte dafür, dass die Verbesserungspotenziale schnell Eingang in die tägliche Routine fanden. Um die interne Öffentlichkeit zu stärken und einen freundschaftlichen Wettbewerb zwischen den Teams der verschiedenen Marktbereiche zu initiieren, wurden die Einzelprojekte zentral im Intranet dokumentiert, so dass jeder Mitarbeiter in jeder Filiale Zugriff auf sämtliche Projektergebnisse hatte. Wenngleich die Nutzung des Intranets Schwankungen unterlag und einige Mitarbeiter mehr, andere weniger zugriffen, so zeigten sich hier dennoch die großen Auswirkungen von „Success Stories": Interne informelle Kommunikation erzeugte eine gegenseitige positive Verstärkung der Erfolgsgefühle durch die Erreichung des Ziels, „lebendige" Leitsätze zu haben und weiterzuentwickeln.

Stufe 7: Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten

Die Erfolge veranlassten schließlich die KSK und uns, einen Mitarbeitertag zu veranstalten. Anlässlich dieses Termins sollte die Umsetzungsmotivation der Mitarbeiter noch weiter gesteigert werden. Ein Businesstheater zum Thema „Gelebte Leitsätze", Vorstandsreden und Erfahrungsberichte der Mitarbeiter liefen dramaturgisch auf einen Commitment Act zu, bei dem sich jeder Mitarbeiter freiwillig und öffentlich zu den Leitsätzen bekannte. Die Notwendigkeit eines Commitment Acts entsteht durch die Beharrlichkeit der „alten" Kultur, die, selbst nach gefühltem Abschluss des Change Prozesses, die neue Kultur immer wieder bedroht. Alle anwesenden Mitglieder folgten schließlich dem Aufruf des Vorstandsvorsitzenden und unterschrieben ein Exemplar der Leitsätze mit einer persönlichen Verpflichtung. Die Mitarbeiter haben die Leitsätze angenommen mit der Folge, dass im Laufe des folgenden Jahres über 600 auf den neuen Leitsätzen aufbauenden Umsetzungsaktionen im Intranet dokumentiert werden konnten.

Stufe 8: Neue Ansätze in der Kultur verankern

In der Zwischenzeit lebt die Umsetzung der Leitsätze aus sich selbst heraus. Die nachhaltige Wirksamkeit der Leitsätze und deren Umsetzung in die Praxis vor Ort sind jedoch nur zu erzielen, wenn die Leitsätze dauerhaft in die Informationspolitik des Unternehmens integriert werden. Dies geschieht bei der KSK mit mehreren Elementen:

• In Leitbild-Wochen wird jeder Leitsatz einmal jährlich in den Fokus gerückt.
• In einem Workshop, welcher im Rahmen der Teamsitzungen stattfindet, werden Potenziale erarbeitet und umgesetzt, um die Realität dem Leitbild noch weiter anzunähern.
• Auf zentralen Veranstaltungen der KSK werden die besten Ergebnisse vorgestellt und prämiert.
• Die Leitsätze werden in jeder Filiale sowohl für Kunden als auch für Mitarbeiter sichtbar angebracht. Die KSK dokumentiert damit gegenüber dem Kunden den eigenen Anspruch an die Qualität der eigenen Beratungsleistung und die Bereitschaft, sich daran messen zu lassen.

Neben diesen Maßnahmen wird der Themenkomplex regelmäßig bei Großveranstaltungen des Hauses wieder aufgenommen. So wurde beim darauf folgenden Mitarbeitertag das Thema erneut in den Fokus gerückt, flankiert durch Give aways für die Mitarbeiter, auf denen die Leitsätze abgebildet sind.

Resümee

Ist der Change-Prozess bei dieser KSK gelungen? Eindeutig ja. Die individuelle Umsetzung der acht Change-Stufen nach Kotter unter Moderation externer Unternehmensberater führte zu einem nachhaltigen Veränderungsprozess, der von allen Mitarbeitern getragen und gelebt wird. Die Umsetzungsmotivation der Mitarbeiter war durch das angemessene Zeitfenster und integrativer Kommunikation sehr hoch - unmotivierte Mitarbeiter wurden durch Coachings und Trainingsmaßnahmen animiert, mit am „Change-Strang" zu ziehen. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: Die KSK konnte ihre durch die Leitsätze formulierte Strategie verwirklichen und eine klare Marktposition definieren, die sie erfolgreich gefestigt und ausgebaut hat. Wichtig war die Integration aller Mitarbeiter; denn man kann nur sich selbst ändern, und das braucht Zeit!

Autoren

Stephan Teuber ist Geschäftsführer der Loquenz Unternehmensberatung GmbH und Autor der Praxishandbücher Change Management und Coaching. Artur Schmidt ist in der Loquenz Unternehmensberatung GmbH als Junior Consultant tätig.

Weiterführende Literatur

Kotter, John P. (1996): Leading Change, McGraw-Hill Professional