Die Haus- und Hof-Manager

Property- und Facility-Management im Fokus

Wenn eine Immobilie erst einmal gebaut ist, muss sie auch bewirtschaftet und verwaltet werden. Im Rahmen dessen sollte nicht nur die Nutzungsqualität der Flächen erhöht, sondern auch die Finanzierungs-, Verwaltungs-, Betriebs- und Instandhaltungskosten optimiert und zudem die Mieteinnahmen gesteigert werden. Keine leichte Aufgabe für Property- und Facility-Manager. Ein Nürtinger Professor zeigt, was dabei alles zu beachten ist.

Von Professor Ulrich Bogenstätter (Architekt), Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen

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Die Anglizismen Property-Management und Facility-Management haben sich mittlerweile längst im deutschen Sprachraum etabliert. Gemessen an der volkswirtschaftlichen Bedeutung existieren in der Literatur allerdings vergleichsweise wenig systematische Gesamtdarstellungen, die der Komplexität gerecht werden. Stattdessen ist eine Zunahme von Fachbegriffen zu beobachten, die hingegen eher partikulare Einzelinteressen widerspiegeln.

Der Geschäftsführer eines Immobilienunternehmens hat in der Praxis das Problem der Begriffsvielfalt: Ihm begegnen in diesem Zusammenhang Begriffe wie Anlagenmanagement, Corporate Real Estate Management, Ecclesiastic Real Estate Management, Facility Management, Gebäudemanagement, Projektmanagement, Public Real Estate Management, Property Management, Real Estate Investment Management, Real Estate Portfoliomanagement, Real Estate Asset Management, Transaktionsmanagement und viele weitere mehr.

Was ist ein Immobilienunternehmen?

Ein Immobilienunternehmen ist ein Unternehmen, dessen Geschäftsfeld, die Finanzierung, Entwicklung, Realisierung, Vermarktung oder Vermietung eines oder mehrerer Immobilien ist.

Begriffsvielfalt bändigen

Erschwerend zur Begriffsvielfalt kommt hinzu, dass all diese Begriffe unterschiedlich definiert und letztendlich auch angewendet werden. Die Abgrenzung aus fachlicher Sicht erscheint mühselig, sie ist aber dennoch notwendig. Sie wird genau dann erleichtert, wenn der Blick aus Sicht des Immobilienunternehmens vorgenommen wird. Dieses lässt durchaus mit einer Familie vergleichen.

Was hat ein Immobilienunternehmen mit einer Familie gemein?

Aus einer Familie resultieren Kinder, sie wachsen heran und erlernen ganz unterschiedliche Berufe. Einige der Kinder heiraten, gründen eine eigene Familie und lassen sich unter Umständen auch wieder scheiden, während andere Single bleiben. Wenn Kinder heranwachsen und sich entwickeln, ziehen sich Eltern mehr und mehr auf ihr Altenteil zurück. Ähnlich wie eine Familie wachsen auch Immobilienunternehmen. Im Laufe der Zeit fusionieren sie mit anderen und zerschlagen sich unter Umständen wieder. Solche Unternehmen durchlaufen also auch ganz unterschiedliche Lebensabschnitte und entwickeln sich im Rahmen ihres individuellen Lebenszyklus.

Lukrative Geschäftsmodelle suchen

Kinder sind in jungen Jahren oft risikofreudiger als verantwortungsvolle Eltern. Auch hier kann die Parallele zwischen Familien und Immobilienunternehmen fortgeführt werden. Letzteres muss sich auch entscheiden auf welche Art und Weise es Geld verdienen möchte (Portfolio-Strategie), ob es sich beispielsweise auf den Kauf- und Verkauf von Immobilien konzentriert und/oder hierfür Investitionsentscheidungen trifft (Asset-Management) oder bei Immobilien Bestandsoptimierung mit Eigen- oder Fremdleistungen betreibt (Property- und Facility-Management).

Ganz unabhängig ob Portfoliostrategie, Asset- oder Property Management - Ziel eines Immobilienunternehmens ist es, Geschäftsfelder zu besetzen und ein hoffentlich erfolgreiches und lukratives Geschäftsmodell umzusetzen. Allzu viele Geschäftsmodelle sind allerdings in der Immobilienwirtschaft nicht vorhanden. Das Immobilienfonds- oder Eigentümermodell ist der Portfolio-Strategie zuzuordnen. Zum Asset-Management zählen Projektentwickler-, Bauträger-, Sanierungs-, Privatisierungsmodelle sowie zum Property- oder Facility-Management so genannte Betreiber-, Fremdverwalter- oder Bestandshaltermodelle, aber auch das Projektgeschäft, zum Beispiel Modernisierungs-, Sanierungs oder Instandsetzungsmaßnahmen, oder der Auftritt als Lieferant von Objektleistungen, z.B. Reinigungsleistungen, zählen dazu.

Als ein besonderes Geschäftsmodell ist das Public-Private-Partnership-Modell - kurz PPP genannt - anzusehen, da es durch seine langfristige Anlage wesentliche Elemente des Asset-Managements und Property- bzw. Facility-Managements in sich vereinigt (siehe Abb. 1).

Wichtige Abhängigkeiten beachten

Familienplanung tut Not: Innerhalb der Portfolio-Strategie, dem Asset-Management beziehungsweise Property- oder Facility-Managements ergeben sich typische Aufgaben für Immobilienunternehmen, die sich kaskadenförmig in Abhängigkeit zueinander befinden: So ist es unsinnig über Mieterbindung nachzudenken, wenn der Verkauf der Immobilien ohnehin ansteht. Es ist auch nicht sinnvoll, Instandhaltungs- und Modernisierungsmaßnahmen im Property- bzw. Facility-Management langfristig zu planen und durchzuführen, wenn das Asset-Management kurzfristig den Verkauf beschließt. Ebenso wenig Sinn macht es, die Geschäftsprozesse der Instandhaltung innerhalb eines Immobilienunternehmens langfristig zu optimieren, wenn die Leistungen an einen Dienstleister vergeben werden sollen.

Notwendigerweise müssen daher die Vorgaben von der Portfolio-Strategie bis hin zum Property- bzw. Facility-Management adäquat durchgereicht und zurückgemeldet werden. In Abb. 2 sind die typischen Aufgaben in den Geschäftsfeldern genannt. Aus den Aufgaben können in Abhängigkeit von den Strategien eines Immobilienunternehmens individuelle so genannte „smarte" Ziele abgeleitet und definiert werden.

Auf das „richtige" Portfolio setzen

Keine Familie gleicht der Anderen: Die Portfolio-Strategie unterscheidet sich bei Unternehmen mit Immobilien wesentlich, je nachdem ob es sich ausschließlich um ein renditeorientiertes Unternehmen, ein gewerbliches oder industrielles Unternehmen, eine Genossenschaft, einen kommunalen Parkhausbetreiber oder ein kommunales Wohnungsunternehmen handelt.

Das renditeorientierte Unternehmen hat bei der Auswahl seines Portfolios primär den Profit im Blick. Das gewerbliche oder industrielle Unternehmen macht sein Kerngeschäft jenseits der Immobilie, zum Beispiel durch den Verkauf von Waren oder durch die Produktion von Gütern . Die Genossenschaft stellt das zufriedene Mitglied in den Mittelpunkt ihres Handelns. Der kommunale Parkhausbetreiber setzt sich hingegen günstige Parkhaustarife zum Ziel. Bei Handelsimmobilien möchte zum Beispiel der Kaufhausbetreiber das Parkraumangebot optimieren. Das kommunale Wohnungsunternehmen muss den Forderungen der kommunalen Verwaltung entsprechen und der Stadtentwicklung sowie städtebaulichen Ansprüchen gerecht werden.

Welchen Zweck verfolgen Genossenschaften in der Immobilienwirtschaft?

Eine Genossenschaft hat sich zum Ziel gesetzt seinen Genossenschaftsmitglieder vorteilhaften Wohnraum zur Verfügung zu stellen.

Nicht zu kurzfristig denken

Den Erfolg und die Zukunft der Kinder verantwortungsvoll planen: Allerdings nehmen die Geschäftsmodelle des Asset-Managements viel zu selten auf den Bedarf der Property- bzw. Facility Management-Geschäftsmodelle ausreichend Rücksicht. Nicht nur leer stehende Wohn- oder Büroflächen können hierfür Zeugnis ablegen.

Ein Beispiel: Nach Aussage eines Parkhausgeschäftsführers sei es nicht möglich, Parkhäuser wirtschaftlich zu betreiben. Der Grund: Der Parkhausesbetreiber wird von einem Projektentwickler erst nach Baubeginn gesucht, seine Anforderungen bleiben beim Bau unberücksichtigt. Die Folge: Weit reichende Optimierungs- und Synergiemöglichkeiten werden nicht genutzt, denn es liegt nicht im primären Interesse der Asset-Management-Geschäftsmodelle, Mieter langfristig zu binden und Instandhaltungskosten nachhaltig gering zu halten.

Entgegen diesem Beispiel kann und sollte allerdings ein Betreiber bereits frühzeitig Einfluss auf den Bau nehmen. Denn es ist die gemeinsame Aufgabe sowohl des des Asset-Managers (der Projektentwickler) und Property-Managers (dem Parkhausbetreiber) den Erfolg einer Immobilie sicherzustellen.

Phantasievoll handeln

Es gibt viele unterschiedliche Möglichkeiten bestehende Immobilien - so genannte „Bestandsimmobilien" - erfolgreich zu bewirtschaften. Es gibt grundsätzlich drei wesentliche Optimierungsansätze, ein Gebäude als Ressource nachhaltig zu nutzen,  

• den Gesamtbelegungsgrad,
• den Flächennutzungsgrad und
• die Nutzungskosten/Erlöse.

Der Gesamtbelegungsrad zeigt, inwieweit ein Gebäude tatsächlich genutzt wird. Die Nutzungsintensität von Büroimmobilien lässt sich beispielsweise durch die intelligente Auswahl von Bürokonzepten „Desk-Sharing" und „Open Space" ggf. steigern. Insbesondere bei Unternehmen mit einem hohen Anteil von Außendienstmitarbeitern oder (Heim-)Teilzeitarbeitsplätzen, bietet es sich an, dass mehrere Mitarbeiter einen Arbeitsplatz gemeinsam („Desk-Sharing") nutzen.

Der Flächennutzungsgrad gibt insbesondere Hinweise auf die Flächenwirtschaftlichkeit während der Planungsphase von Neubauten und vor Umbau-, Sanierungs- oder Modernisierungsmaßnahmen. Die Schwankungsbreiten können zum Beispiel bei den Verkehrsflächenanteilen erheblich sein. Doch jeder Quadratmeter eines überdimensionierten Flures verursacht erhebliche Kosten: Er muss gebaut, gereinigt, beiheizt, belichtet und instand gehalten werden. Es ist daher bei Maßnahmen darauf zu achten, dass wirtschaftliche Flächenverhältnisse vorhanden sind.

Was ist Property-Management?

"Property-Management ist die Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung von professionellen Management-Leistungen für Immobilien, die sich nachhaltig im Bestand befinden oder befinden werden." (s. [Bogenstätter, Ulrich 2008] S. 2).

Ein Beispiel: Der Property Manager minimiert in Produktionsstätten die Ausfallzeiten durch Umbaumaßnahmen während der laufenden Produktion. Analog hierzu werden bei Badsanierungen im bewohnten Zustand die Bauzeiten und Mietminderungen möglichst gering gehalten.

Wesentliche Bestandteile der Nutzungskosten sind in Anlehnung an [DIN 18960-1 1976-04] Kapitalkosten, Abschreibung, Verwaltungskosten, Steuern, Gebäudebetriebskosten und Instandhaltungskosten. Um Nutzungskosten zu optimieren, steht ein ganzes Bündel unterschiedlicher Maßnahmen zur Verfügung.

Bereits bei Neu- oder Modernisierungsmaßnahmen lassen sich die Instandhaltungskosten reduzieren, beispielsweise durch Vermeidung von einem unverhältnismäßig hohen Anteil der technischen Anlagen sowie teuren und schadensträchtigen Bauelementen. Auch kann Einfluss auf den Kunden (Nutzer) durch verursachergerechte Kostenaufteilung genommen werden. Zu den organisatorische Maßnahmen zur Kostenreduktion gehören zum Beispiel die Qualifizierung des Personals, um Versicherungs- und Mängelschäden zu erkennen, Instandhaltung kundenbedarfsorientiert durchzuführen sowie Ausfälle zeitlich zu begrenzen.

Eine weitere Option kann zudem sein, die Leistungen an ein anderes, effizienteres Unternehmen zu vergeben. Daneben kommen die „klassischen" Strategien der Betriebswirtschaft zum Zuge, um Preisvorteile zu generieren: (Bau-) Maßnahmen können gebündelt, Einheitspreise oder Rahmenverträge geschlossen werden. Durch regelmäßiges Prüfen und Überwachen lassen sich Folgeschäden vermeiden. Dies wird durch geregelte Prozessabläufe sichergestellt. Das Wissen des eigenen Personals gilt es dabei zu nutzen und zu schulen.

Prozesse optimieren

Die Optimierungspotenziale bei den Prozessabläufen werden am Beispiel der laufenden Instandhaltung in Abb. 1 in einer SOLL-Konzeption dargestellt. Hier werden die Prozessschritte und beteiligten Rollen in einem Rasterdiagramm veranschaulicht. Durch Anpassung des Prozessablaufes können viele Prozessschritte entfallen. Durch die Datenverarbeitung können die Prozessschritte unterstützt oder automatisiert werden und damit der personelle Aufwand weiter reduziert werden.

Der Zusammenhang zwischen den Prozessschritten und Verfahren der Datenverarbeitung ist in Abb. 4 dargestellt.

In gleicher Weise lassen sich weitere Kernprozesse eines Immobilienunternehmens im Property Management betrachten. Neben dem Kernprozess „Instandhalten" sind beispielsweise die Prozesse „Planen und Bauen",  „Vermarkten und vermieten", „Reinigen", „Bewirtschaften und Betreiben", „Modernisieren im Bestand" zu nennen.

Selber machen oder kaufen

Es ist jedoch grundsätzlich eine Entscheidung des Immobilienunternehmens, ob diese Leistung durch das Immobilienunternehmen selbst (Make) oder durch einen Dritten (Buy) erfolgen soll. Bei einer Leistungsvergabe an Dritte kann sich der Verwaltungsaufwand im Immobilienunternehmen gegebenenfalls auf die Bearbeitung einer Rechnung innerhalb eines Jahres reduzieren. Die Erbringung definierter Leistungen eventuell durch Dritte (Outsourcing) kann als Facility-Management-Leistung im Property-Management bezeichnet werden. Eine besondere Herausforderung ist dann unter Umständen die notwendige Freisetzung des eigenen Personals.

Was ist Facility-Management?

Facility-Management ist die "Integration von Prozessen innerhalb einer Organisation zur Erbringung und Entwicklung der vereinbarten Leistungen, welche zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen." (s. [DIN EN 15221-1 2007-01])

Ein Beispiel: Der Facility Manager sorgt dafür, dass in einem Krankenhaus Reinigungsleistungen nach einem definierten Standard durch eigene oder fremde Reinigungskräfte erbracht werden.

Fehlinvestitionen vermeiden

Allerdings: Nur wenn die Kaskade von der Portfolio-Strategie zum Property- oder Facility-Management eingehalten wird, wird sichergestellt, dass Fehlinvestitionen vermieden werden. Zur Führung eines Geschäftsfeldes wird ein zur Kaskade gegenläufiges Berichtswesen (Reporting) benötigt, das in einem Controllingkreislauf die Umsetzung der Strategien und definierter Ziele eines Immobilienunternehmens in den täglichen Aufgaben sicherstellt: Denn was heute zum Verkauf ansteht, kann wegen Unverkäuflichkeit eine Bestandsimmobilie werden, bei der es gilt, diese „optimal" zu bewirtschaften.

Die Herausforderung vieler Immobilienunternehmen besteht darin, den Begriff „optimal" an Kriterien und „harten" Zahlen (Benchmarks) festzulegen. Dabei sollten die Strategien und Ziele weniger an der Ein-Jahres-Planung eines Unternehmens ausgerichtet werden, sondern an der langen Lebensdauer des Produkts „Immobilie" (Life-Cycle). Es ist nicht besonders aus Gründen der Unternehmenspolitik schwierig, kostspielige Instandhaltungsmaßnahmen um ein (weiteres) Jahr zu verschieben, um die Budgetplanung des kommenden Jahres zu beeinflussen. Geschieht dies zu oft, so ist ein ungeplanter und kostspieliger Instandhaltungsstau die Folge.

Resümee

Hinter den Begriffen Property- und Facility-Management verbergen sich Managementmethoden für Bestandsimmobilien. Unter Anwendung von Methoden der Unternehmensführung lässt sich die Vision eines Immobilienhalters Top-Dow umsetzen. Etappenziele sind „smarte" Ziele, die Wirkung von Strategien, eine aufgabengerechte Organisation sowie die effiziente Umsetzung von Maßnahmen. Es gibt sowohl im Property- als auch im Facility-Management eine Fülle von Möglichkeiten, den Nutzen von Immobilien für den Eigentümer nachhaltig zu steigern.

Autor

Professor Dr. Ulrich Bogenstätter (Architekt) leitet im Studiengang Immobilienwirtschaft die Vertiefungsrichtung Facility Management mit betriebswirtschaftlichem Schwerpunkt an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen.

Literatur

[BOGENSTÄTTER U. 2008] Bogenstätter, Ulrich: Property Management und Facility Management; München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag 2008

[DIN EN 15221-1 2007-01] Facility Management: Begriffe: Deutsche Fassung EN 15221-1:2006, Deutsches Institut für Normung (Hrsg.), Teil 1, DIN EN 15221, 1.2007

[DIN 18960-1 1976-04] Baunutzungskosten von Hochbauten, Deutsches Institut für Normung (Hrsg.), Teil 1, DIN 18960; Berlin: Deutsches Institut für Normung 4.1976