Mehr als Kontrolle

Strategisches und operatives Controlling in Stab- oder Linienfunktion

Controlling hat nichts mit kontrollieren zu tun. Der Controller ist im Unternehmen ein entscheidender Informationsbroker. Er kennt nicht nur die relevanten Zahlen, sondern er kann Sie auch interpretieren und in einen Gesamtzusammenhang stellen. Das Controlling arbeitet folglich nicht nur operativ und damit gegenwartsbezogen. Es berücksichtigt in der strategischen Ausrichtung auch langfristige Entwicklungen in- und außerhalb des Unternehmens. Ein Experte zeigt die operativen und strategischen Dimensionen des Controllings auf und gibt Auskunft darüber, wem die Controllingabteilung im Idealfall unterstellt sein sollte.

Von Professor Dr. Peter R. Preißler, Deutsche Gesellschaft für angewandtes Controlling, München

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Die Umwelt verändert sich fortwährend. Daraus resultiert besonders für Unternehmen eine steigende Notwendigkeit, sich einer schnell verändernden Umwelt rechtzeitig anzupassen. Doch was bedeutet dies für das Controlling? Das operative Controlling muss durch ein strategisches Controlling ergänzt werden. Dabei liegt die Betonung auf dem Wort „ergänzen", es geht also nicht darum, das operative Controlling ersatzlos zu streichen.

Denn ein strategisches Controlling benötigt ein funktionierendes operatives Pendant. Es gibt folglich kein Gegeneinander: Operatives und strategisches Controlling bedingen einander gegenseitig, vor allem im Hinblick der erweiterten Aufgabenpalette und stärkeren Zukunftsorientierung des Controllings, was die folgende Abbildung illustriert:

Blick auf Heute und Morgen

Während sich das operative Controlling im Wesentlichen an Zahlen und Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit orientiert und den Zukunftsaspekt durch Definition des Planungshorizonts auf kurz- und mittelfristige Ziele begrenzt, ist es Aufgabe des strategischen Controllings, durch Interpretation der Ist-Werte auch langfristig Ergebnisse für künftige Perioden zu ermitteln und zu planen.

Strategisches Controlling beschäftigt sich mit Erfolgspotentialen, das operative Controlling mit der optimalen Nutzung von Erfahrenspotentialen (Gälweiler). In Erweiterung des operativen Controllings, das hauptsächlich auf interne Informationsquellen aufbaut, vor allem das Rechnungswesen und dabei besonders auf die Kosten- und Leistungsrechnung, berücksichtigt das strategische Controlling bewusst externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren - und damit das gesellschaftspolitische Umfeld.

Das Rechnungswesen wird durch die Einführung des Controllings stark beschnitten. Controller und der so genannte Treasurer übernehmen die wichtigen Aufgaben der Informationsverarbeitung, -verdichtung und Auswahl, während im Rechnungswesen im Wesentlichen nur noch die Funktion der Informationserarbeitung und Dokumentation (vor allem nach außen) verbleibt. Die Verantwortung des verbleibenden Betrieblichen Rechnungswesens beschränkt sich auf die vollständige, sachlich richtige, termingerechte Erstellung von Informationen über die Daten des Unternehmens unter Berücksichtigung der Rechtsvorschriften für die Rechnungslegung nach Handels- und Steuerrecht.

Auch die Planung ist in diesem Zusammenhang in eine operative und strategische Komponente unterteilt (Gälweiler). Das Controlling sollte vor allem sowohl gegenwarts- als auch zukunftsorientiert sein, nicht hingegen vergangenheitsorientiert (Kontrolle). Im Hinblick auf den Zeithorizont kann man deswegen operatives Controlling als gegenwartsbezogen und stragegisches Controlling als zukunftsorientiert bezeichnen.

Der Controller im Stab und in Linie

Die Frage, ob es sinnvoll ist, den Controller als Linienfunktion oder als Stabstelle zu installieren, ist sehr umstritten und kann tatsächlich nicht eindeutig mit ja oder nein beantwortet werden.

Die in der Literatur häufig geforderte Einordnung als Stabsstelle wird von anderen Autoren etwas überspitzt formuliert als die sicherste Methode angesehen, Controlling zum Misserfolg zu führen. Wenn man die „Ergebnisse" bestimmter Unternehmen betrachtet, die Controlling als reine Stabsstelle installiert haben, so wird man versucht sein, dies abzulehnen.

Der Grund: Tatsächlich besteht häufig die Gefahr, dass der Controller als Stabsstelle die Praxisrealität nicht oder aber sie aus anderen Augen sieht, als er sie aus der Perspektive der Linienfunktion sehen würde.

Dennoch ist das Controlling in nicht wenigen Unternehmen als Stabsstelle angesiedelt, meist in folgender Weise:

Controller im Interessenskonflikt

Die Einordnung des Controllers als Stabsstelle hat zudem den Nachteil, dass der Controller es in der Praxis meist sehr schwer hat, sich durchzusetzen. Hinzu kommt die Gefahr, dass der Controller in die Interessenkollision zwischen verschiedenen Vorstandsbereichen gerät.

Die Unterstellung unter einem bestimmten Vorstand kann, bedingt durch dessen Ressortinteressen, die Tätigkeit des Controllers durchaus einengen. Er kann unter Umständen nicht mehr objektiv und ressortneutral agieren, ja es besteht sogar die Gefahr, dass der Controller zum „Diener" eines Vorstandsmitglieds - gegen andere Vorstandskollegen - wird. Wenn Controlling als Stabsstelle installiert wird, sollte deshalb der Controller stets direkt allen Vorständen unterstellt sein.

Ein Vorteil des Controllings als Stabsfunktion bleibt dennoch: Der Controller kann sich verstärkt strategisch ausrichten.

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Die Macht des Controllers

Aber auch als Stabsstelle wird der Controller stets ein Mindestmaß an Linienfunktion innehaben. Selbst wenn der Controller als Stabsstelle konzipiert ist, so kann in der Praxis der Einfluss des Controllers auf den Entscheidungsprozess der Instanzen so bedeutsam werden, „dass er eine faktische Machtposition in der Hierarchie erringt" (Kosiol).

So kann sich die Verantwortlichkeit eines Controllers nicht darauf beschränken, wie es die Organisationslehre für einen Stabsmann vorsieht, Linienstellen zu unterstützen und es allein diesen Stellen zu überlassen, ob sie ihre Aufgabe erfüllen.

Vom Controller wird weit mehr gefordert: Er ist mitverantwortlich für den Unternehmenserfolg. Bei Nichterreichen der Unternehmensziele wird, nicht nur in amerikanischen Unternehmen, neben der Geschäftsleitung meist auch der Controller zur Verantwortung gezogen. Dies ist auch konsequent, denn das Controllerkonzept sieht die aktive Mitarbeit des Controllers nicht nur bei der Aufstellung der Unternehmungsziele (Beratungsfunktion), sondern auch bei der Durchsetzung (Steuerungs- und Kontrollfunktion) vor.

Die folgende Abbildung verdeutlicht, dass Controlling grundsätzlich sowohl Stabs- als auch Linienfunktion haben wird:

Autor

Professor Dr. Peter R. Preißler war viele Jahre als Controller in der Industrie und in Forschungseinrichtungseinrichtungen tätig. Heute lehrt er Controlling und Unternehmensführung und ist als wissenschaftlich praxisorientierter Berater tätig. Er ist Gründer der Deutschen Gesellschaft für angewandtes Controlling in München.

Literatur

Gälweiler, A.: Die Aufgabe des Controllers, in ZfB, Jg. 27, 1957, S. 61-62

Mann, R.: Praxis strategisches Controlling, München 1981