Der Schlüssel zum Erfolg

Controlling im IT-Projektmanagement

IT-Projekte scheitern häufig in der Praxis. Der Grund: Sie sind meist einmalig. Auf einen bestehenden Erfahrungsschatz oder einen bewährten Workflow kann der IT-Projektmanager nur selten zurückgreifen. Das birgt hohe Risiken. Ein Controlling muss folglich alle Phasen von der Planung, über die Verabschiedung, die Durchführung bis hin zum Abschluss des IT-Projekts begleiten. Projektleiter und ?controller arbeiten also im Idealfall Hand in Hand. Einen Blick hinter die Kulissen des IT-Projektcontrollings wirft ein Albstädter Professor. Er deckt die Erfolgsfaktoren und Fallstricke auf und gibt auch nützliche Praxistipps.

Von Professor Dr. Walter Ruf, Hochschule Albstadt-Sigmaringen

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Die Erfolgsaussichten für IT-Projekte können durch die Einführung von Controllingfunktionen wesentlich gesteigert werden. Dieser Satz klingt nicht sonderlich spannend. Dennoch hat er eine hohe Relevanz. Verschiedene Untersuchungen kamen zu sehr ernüchternden Ergebnissen: Unternehmen schließen lediglich zwischen 35 und 50 Prozent ihrer IT-Projekte erfolgreich ab. In einigen Studien ist sogar von einer noch geringeren Erfolgsquote die Rede (vgl. Ruf, W.; Fittkau, Th.: (2008), S. 3 f).

Doch an welchen Punkten kann das Controlling beim IT-Projektmanagement sinnvoll helfen? Um diese Frage beantworten zu können, muss zuerst einmal ein allgemeines Verständnis für Controlling im Unternehmen gefördert und darauf aufbauend die Aufgaben des Controllings speziell für IT-Projekte abgegrenzt und im Überblick beschrieben werden.

Die ökonomische Umsetzung von IT-Projekten stellt eine besondere Herausforderung für das Management dar. Es ist letztlich dafür verantwortlich, das Überleben des Unternehmens langfristig zu sichern. Dazu ist es zum einen erforderlich, dass das Unternehmen langfristig wirtschaftlich erfolgreich agiert und Gewinne erwirtschaftet. Zum anderen muss es sich auch fortwährend den Herausforderungen und Chancen des Marktes durch entsprechende Anpassungsprozesse, die von vielen Projekten begleitet werden, stellen.

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Das Controlling als Ratgeber

Genau hier liegt nun der Ansatzpunkt für das Controlling. Dieses versteht sich als ein „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert unterstützt" (Horváth, P.: (2003), S. 151). Das Controlling unterstützt durch Methoden und Informationen einen Managementprozess, der sich aus den Teilschritten Planung, Verabschiedung, Durchführung und Kontrolle zusammensetzt.

Entscheidungen lassen sich nur durch Informationen rational vorbereiten und treffen. Trifft ein Manager eine Entscheidung ohne Informationen, dann handelt es sich um eine „Bauchentscheidung". Gerade sie bergen erhebliche Gefahren in sich. Deswegen: Das Controlling unterstützt das Management bei der Beschaffung und Aufbereitung von Informationen, also bei der Vorbereitung und Durchsetzung von Entscheidungen.

IV-Controlling

Schon lange wird von Wissenschaft und Praxis gefordert, dass auch die Informationsverarbeitung im Unternehmen durch das Controlling unterstützt wird. In vielen Großunternehmen findet man die Funktion eines speziellen IV-Controllers, der die oberste Führungsriege eines Unternehmens und das Informationsmanagement bei der Bewältigung von IT-Aufgaben berät.

Was ist IV-Controlling?

Unter IV-Controlling versteht man ein funktions- und bereichsübergreifendes Koordinationssystem für den IT-Bereich und die Informationswirtschaft der Gesamtorganisation (vgl. Horvath, P.; Reichmann, T.: (2003), S. 343). Es beinhaltet Maßnahmen und Instrumente zur Überprüfung und Förderung der Effektivität und Effizienz der Informationsverarbeitung im Unternehmen.

Da es sich beim Controlling um eine Querschnittsfunktion handelt, muss das IV-Controlling alle Bereiche im Unternehmen umfassen, in denen IT-Leistungen geplant, entwickelt, erbracht oder genutzt werden.

Informationen richtig managen

Für die Informationsverarbeitung ist im Unternehmen das Informationsmanagement verantwortlich. Darunter versteht man das „systematische, methodengestützte Planen, Steuern, Kontrollieren, Koordinieren und Führen der aufeinander abgestimmten Sammlung, Erfassung, Be- und Verarbeitung, Aufbewahrung und Bereitstellung von Information sowie der hierfür erforderlichen Organisation" (Biethahn, J.; Mucksch, H.; Ruf, W.: (2004), S. 18).

Der Betrachtungshorizont des Informationsmanagements wird nochmals erweitert zu einem ganzheitlichen Informationsmanagement, wenn ein zusammenfügendes, integrierendes Denken unterstellt wird. Es beruht auf einem breiten Horizont und größeren Zusammenhängen und berücksichtigt viele Einflussfaktoren (vgl. Ulrich, H.; Probst, G.J.B.: (1995), S. 11). Übertragen auf das Informationsmanagement bedeutet dies, dass Informationen - im Zusammenhang betrachtet - weit mehr beeinflussen als nur Prozesse innerhalb eines Informationssystems. Das zeigt sich sehr deutlich, wenn man das Wirkungsspektrum von Informationen anhand eines konkreten Beispiels durchleuchtet.

Welche Auswirkungen hat die Rechnungsstellung?

So wirken sich zum Beispiel die Informationen einer Rechnung nicht nur auf dem Ausdruck einer Liste oder einer Bildschirmmaske aus. Sie sind Teil eines äußerst komplexen Systems im Unternehmen mit vielen gegenseitigen Abhängigkeiten. Die verschiedenen Informationen, die innerhalb einer Rechnung zusammenfließen, wirken sich zum Beispiel auf den Forderungsbestand des Unternehmens aus. Aus ihnen lassen sich in Summe mit anderen Informationen Aussagen über den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg und die Zielerreichung in einer Periode für einen Unternehmensbereich oder die Shareholder ermitteln.

Beim Empfänger der Rechnung haben die darin enthaltenen Informationen Wirkungen auf die Finanzströme, das Logistiksystem und auch auf die Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten. Der Mitarbeiter, der die Informationen erfasst, wird in seiner Arbeitswelt direkt tangiert. Die Arbeitszufriedenheit wird durch die Arbeitsabläufe und die Art und Weise, wie das Fakturierungsprogramm arbeitet, wesentlich beeinflusst.

Eine Rechnung und die darin enthaltenen Informationen legen außerdem Beziehungen zum Staat (zum Beispiel durch die Abführung von Steuern) oder im Streitfall zur Rechtssprechung fest.

Diese vielfältigen Wirkungen der Informationen fasst Abbildung 1 zusammen. Es ist leicht erkennbar, dass nur durch einen integrativen und ganzheitlichen Ansatz, der sowohl das Informationsmanagement als auch das Controlling betrifft, der gewünschte Erfolg der Rechnungsstellung erreicht werden kann.

Wo liegt der Unterschied zwischen Portfolio- und Projektcontrolling?

Während man sich im Bereich Portfoliocontrolling die Frage nach der Effektivität „doing the right things" stellt, steht im Projektcontrolling die Frage nach der Effizienz „doing the things right" im Vordergrund.

Sich für oder gegen IT-Projekte entscheiden

Beim Projektcontrolling handelt es sich um „ein integriertes System zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Kosten, Terminen und Leistungen eines Projektes" (Krcmar, H.; Buresch, A.: (2000), S. 9). Das Informationsmanagement wird während der Projektplanung¸ -durchführung und -kontrolle die Manager beraten und die Vorbereitung von Entscheidungen unterstützen.

Ausgangspunkt für das IT-Projektcontrolling ist die Auswahlentscheidung für einzelne IT-Projekte, die aktuell zur Umsetzung anstehen. Mit der Auswahlentscheidung ist auch die Wahl eines geeigneten IT-Projektleiters und eines IT-Projektcontrollers verbunden.

Aufgaben des IT-Projektcontrollings

Aufgrund der Neuartigkeit und Einmaligkeit sind alle IT-Projekte mit Risiken behaftet. Während der Projektlaufzeit ergeben sich oft neue Anforderungen, auch dies birgt zusätzliche Risiken für den Projekterfolg. Diese Risiken gilt es mit Hilfe einer Aufgabengliederung und Prozessstrukturierung zu beherrschen (Abbildung 2).

Bei der Projektplanung sind die Projektziele soweit zu operationalisieren, dass konkrete Vorgaben gemacht werden können. Vom Projektcontrolling wird ein projektspezifischer Controllingstrukturplan erstellt. In diesem wird ein einheitlicher Planungs-, Entscheidungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess beschrieben. Die inhaltliche Umsetzung gehört jedoch zum Aufgabengebiet des Informationsmanagers (vgl. Gabriel, R.; Beier, D.: (2003), S. 141).

Der Controllingstrukturplan stellt die Auftragsfreigabe für das IT-Projektcontrolling dar. Er gilt jeweils nur für ein Projekt und enthält:

• die Vorgaben des Managements hinsichtlich Ziele, Budget, Termine etc.,
• die für die Umsetzung vorgegebenen organisatorischen Rahmenbedingungen (bereits vorhandene Regelungen zu den internen und externen Projektpartnern),
• Regelungen zu Entscheidungsprozessen, zum Beispiel Zuständigkeit für Routineentscheidungen, Entscheidungen in Ausnahmesituationen sowie
• Regelungen zur Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen zwischen IT-Projektleiter und IT-Projektcontroller.

Erfolgsfaktoren - Fallstricke - Praxistipp

• Wichtig ist eine transparente Darstellung der Ziele und des zu erwartenden Nutzen eines IT-Projektes.
• Auf eine nachvollziehbare Beschreibung der Leistungen und Kosten ist zu achten.
• Die Aufwandschätzungen sind regelmäßig zu wiederholen.
• Man sollte vertraute Methoden und Instrumente einsetzen.
• Die Zuordnung und die Aufteilung von IT-Projektaufgaben zwischen IT-Projektcontroller und IT-Projektleiter müssen geregelt werden.
• Vorgaben von ehrgeizigen, jedoch erreichbaren Projektzielen, die messbar sind, steigern die Mitarbeitermotivation.
• Die Fachbereiche sollen als Auftraggeber aktiv in den Projektablauf integriert werden.
• Man braucht überschaubare Aufgabenbereiche und nicht zu lange Realisierungszeiten von Arbeitspaketen für die Durchführungsüberwachung.

IT-Projektcontrolling: Ein Referenzmodell

Die Beschreibung des geplanten IT-Projektablaufs erfolgt durch ein Phasenmodell. Darin wird der Entwicklungsprozess in mehrere Abschnitte eingeteilt. Durch das Phasenmodell lässt sich erkennen, welche klar abgegrenzten Problemstellungen wann und mit welchen Ressourcen umgesetzt werden sollen. Typisch für Phasenmodelle ist, dass in jeder Phase phasenspezifische Ergebnisse erstellt werden. So wird zum Beispiel in der Phase der Spezifikation ein Grob-/Feinentwurf erstellt.

Bei der Implementierung erhält man das lauffähige Programm, also den Quellcode, in der Testphase werden Testberichte erstellt. Die Festlegung der zu erstellenden „Teilprodukte" ist für das IT-Projektcontrolling von großer Bedeutung, weil damit der Weg von der Projektidee bis zum nutzungsfähigen Erzeugnis in einer zeitlogischen Abfolge beschrieben wird.

Für die technische, methodengestützte Ausgestaltung des Phasenmodells ist das IT-Projektmanagement zuständig.

Der genaue Blick auf alle Phasen eines Projekts

Das Phasenmodell kann als Grundlage für eine Aufwandschätzung verwendet werden. Mit Hilfe einer Aufwandschätzung wird ein Kapazitäts-, Termin- und Kostenplan zu Beginn und mehrfach während des Projektes erstellt. Die Aufwandschätzung zu Projektbeginn wird zur Ressourcenplanung verwendet. Aus dieser ist ersichtlich, welche Ressourcen wann und wie lange verwendet werden. Aufwandschätzungen während des Projektablaufs sind für die Ermittlung von Abweichungen von hohem Wert. Sie werden deshalb auch zu Steuerungszwecken eingesetzt (vgl. Horvath, P.: (2003), S. 731 f.).

Aus den Aufwandschätzungen kann eine Aufstellung über das geplante Projektbudget und dessen zeitliche Verteilung ermittelt werden.

Vor der Durchführung eines IT-Projektes erfolgt im Rahmen der Verabschiedung die Freigabe für die Umsetzung. Aufgrund der nunmehr detaillierter vorliegenden Pläne wird geprüft, ob die IT-Projektziele erreicht werden können. Ebenfalls wird geprüft, ob die eingeplanten Ressourcen auch in der benötigten Qualität/Quantität und zur benötigten Zeit verfügbar sind. Daraus lässt sich eine Entscheidungsempfehlung für die Entscheidungsträger (zum Beispiel Lenkungsausschuss) vorbereiten.

Während der Projektdurchführung werden Ist-Daten erfasst und ein Projektstatus wird dargestellt. Dieser betrifft den Soll-Ist-Vergleich zu den

• Funktionszielen,
• Leistungszielen,
• Terminen,
• Ressourcen und
• Kosten.

Wirtschaftlichkeit des IT-Projekts prüfen

Die Abweichungen werden im Rahmen der IT-Projektkontrolle beurteilt. Dabei gilt es auch die Auswirkungen von Abweichungen zu schätzen und bei gravierenden Diskrepanzen gegebenenfalls die Projektpläne anzupassen und entsprechende Anpassungsmaßnahmen zu veranlassen.

Während der Durchführung legt der IT-Projektcontroller ein besonderes Augenmerk auf die Überwachung der Wirtschaftlichkeit des IT-Projektes. Hierzu gilt es entsprechende Kennzahlen zu bilden und fortzuschreiben.

Die Erkenntnisse aus der Durchführung und Kontrolle fließen später auch in die Projektabschlussdokumentation ein und werden in einer Projekterfahrungsdatenbank gespeichert. Diese Datenbank stellt die Grundlage für die weitere Planung und Abwicklung von IT-Projekten dar. Der oben beschriebene Ablauf wird in Abb. 5 grafisch aufbereitet (vgl. Beier, J., C.; Tyschler, P.: (ohne Jahr), S. 5, 44 ff.). Dazu wird folgende Symbolik verwendet:

IT-Projektcontrolling ist mehr als die Einhaltung von Terminen und Kosten. Auch Funktionalität und Qualität müssen in einem modernen IT-Projektcontrolling Beachtung finden.

Autor

Prof. Dr. Walter Ruf lehrt an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen in den Studiengängen Wirtschaftsingenieurwesen, Bekleidungstechnik und Maschinenbau.

Literatur

Beier, J., C.; Tyschler, P. (ohne Jahr): IT Business Consultant, Fraunhofer ISST, http://www.apo-it.de/download/referenzprojekte/Referenzprojekt%20_IT_Business_Consultant_Nov03.pdf, Abruf am 11.4.2007

Biethahn, J.; Mucksch, H.; Ruf, W.: Ganzheitliches Informationsmanagement, Band I: Grundlagen, 6. Auflage, München 2004

Gabriel, R.; Beier, D.: Informationsmanagement in Organisationen, Stuttgart 2003

Horváth, P.: Controlling, 9. Auflage, München 2003

Horváth, P.; Reichmann, T.: Vahlens großes Controllinglexikon, 2. Auflage, München 2002

Krcmar, H.; Buresch, A.: IV-Controlling - Ein Rahmenkonzept, in: Krcmar, H.; Buresch, A.; Reb, M. (Hrsg.): IV-Controlling auf dem Prüfstand, Wiesbaden 2000, S. 3 - 19

Ruf, W.; Fittkau, Th.: Ganzheitliches IT-Projektmanagement, München 2008

Ulrich, H.; Probst, G., J., B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln: Ein Brevier für Führungskräfte, 4. unveränderte Auflage, Bern 1995