Champagner und Kennzahlen

Hinter den Kulissen eines Luxushotels

Wer kennt sie nicht, die erste Adresse in Berlin. Das Kempinski Hotel Adlon ist seit Mitte der 1990er Jahre wieder das erste Haus der Hauptstadt am Pariser Platz. Hinter der traditionsreichen Fassade verbergen sich nicht nur 304 Zimmer und 78 Suiten, sondern unter anderem auch ein Gourmet Restaurant und ein Merchandise Shop. Auch eine Luxusherberge muss gemanagt werden. Die kaufmännischen Geschicke lenkt der Prokurist Otto Steger. Er ist gemeinsam mit seinem 15-köpfigen Team für die Finanzen zuständig. economag.de sprach mit dem Prokuristen über wichtige Kennzahlen im Hotel und den erfreulichen Deckungsbeitrag von Champagner. 

Die Fragen stellte Rainer Berger

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>> Herr Steger, Sie arbeiten als Prokurist in einem Luxushotel. Wie gestaltet sich ein normaler Arbeitstag für Sie?

Wie in jedem Beruf, so gibt es auch bei einem Prokuristen im Hotel eine tägliche Routine - allerdings nur bis halb zehn Uhr morgens. Danach ist jeder Tag anders.

Zu arbeiten beginne ich um 8 Uhr. Zuerst gehe ich meine Wiedervorlage durch und verschaffe mir einen Überblick über die wichtigen Termine des Tages. Via Internet werfe ich einen Blick auf unsere Konten und prüfe beispielsweise, ob ich Kapital kurzfristig anlegen kann. Kurzum; ich betreibe Finanzplanung. Danach gibt es ein kurzes Briefing mit meinen Mitarbeitern.

Um 9 Uhr steht ein täglicher Fixtermin an, das so genannte Morgenmeeting. Hier treffen sich allmorgendlich Direktor, Verkaufschefin, Revenuemanager, Technischer Leiter sowie der Food & Beverage-Manager, auch die Personalchefin, der Front-Officemanager, die erste Hausdame und meine Person sind mit von der Partie. Wir sprechen gemeinsam über die Belegung des Vortags und unsere Umsätze. Selbstverständlich wird auch über die Gäste gesprochen, die an diesem Tag ankommen. Dies alles in rund 15 Minuten. Danach beginnt die Arbeit jenseits der Routine, und die ist Tag für Tag ganz unterschiedlich.

>> Gibt es in einem Hotel im Vergleich zu einem anderen Unternehmen kaufmännische Besonderheiten zu berücksichtigen?

Auf jeden Fall. Zum Beispiel bei der Betriebsabrechnung. Hier richten sich die großen Hotels weltweit nach dem „Uniform System of Accounts for the Lodging Industry" - kurz auch USALI genannt. Das ist zum einen eine kaufmännische Bibel und zum anderen ein einmaliges System. Darin wird genau geregelt, welche Kostenstellen in der Hotellerie existieren und wohin die anfallenden Kosten letztendlich zu buchen sind. Da nahezu alle größeren Hotels nach diesem System arbeiten, können wir uns auch mit der Konkurrenz vergleichen und sehr genau prüfen, ob wir im nationalen und internationalen Vergleich gut oder schlecht wirtschaften. Mit der klassischen Gewinn- und Verlustrechnung nach HGB allein, wäre diese Möglichkeit nicht gegeben.

Aus diesem System läßt sich eine Vielzahl von Kennzahlen ableiten, die ich natürlich mit Argusaugen beobachte.

Was ist eigentlich eine Prokura?

Gemäß Handelsrecht (HGB) gibt es ganz unterschiedliche Vertretungsformen. Die am weitest reichende ist die Prokura. Sie muss vom Inhaber eines Handelsgeschäfts oder seinem gesetzlichen Vertreter erteilt werden - und zwar ausdrücklich. Aus dem stillschweigenden Erteilen oder dem Dulden des Auftretens eines Dritten als Prokurist ergibt sich keine wirksame Prokura. Der Inhaber der Prokura ist der Prokurist. Er kann nahezu alle Arten von Rechtsgeschäften und gerichtlichen Handlungen, die zum Gegenstand des Handelsgewerbes gehören, tätigen. Die Prokura wird in das Handelsregister eingetragen. Diese Eintragung hat allerdings lediglich deklaratorische Wirkung. Das heißt die Prokura gilt bereits dann, wenn sie erteilt wird. Der Begriff Prokura leitet sich vom lateinischen Begriff procurare ab, der nicht anderes bedeutet als „für etwas Sorge tragen".

>> Das heißt Sie können die aus dem USALI abgeleiteten Kennzahlen der Konkurrenz auch einsehen?

Ja, das ist möglich. Da ich für die kaufmännischen Belange unseres Hotels verantwortlich bin, muss ich die Kennzahlen der Wettbewerber nicht nur kennen, sondern Sie auch genau beobachten. Sie sind für mich wichtige Benchmarks. Erfreulicherweise steht das Adlon bereits dort, wo andere hinwollen - unsere wichtigsten Kennzahlen können sich durchaus sehen lassen. 

>> Welche Kennzahlen ist für Sie die wichtigste?

Viele denken bei wichtigen Kennzahlen in der Hotellerie sofort an die Belegungsquote oder an den durchschnittlichen Zimmerpreis. Zweifelsohne sind beides interessante und wichtige Kennzahlen. Allerdings ist die Aussagekraft beider Kennzahlen für sich betrachtet nicht sehr hoch. Für mich werden diese beiden Kennzahlen erst dann interessant, wenn beide Zahlen zueinander in Beziehung gesetzt werden. Das Ergebnis ist der „Revenue per available room", also der Logisumsatz pro verfügbarem Zimmer; kurz auch „RevPar" genannt. Für mich ohne Zweifel die wichtigste Kennzahl.

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In Berlin gibt es rund 20 Fünf-Sterne-Häuser. Eines dieser Hotels hat beispielsweise eine Belegung von rund 84,5 Prozent und einen durchschnittlichen Zimmerpreis von 117 Euro. Der RevPar liegt dort bei 99 Euro. Das Adlon hat hingegen eine niedrigere Belegung, aber einen höheren durchschnittlichen Zimmerpreis. Unser RevPar liegt deutlich höher. Das heißt, bei uns bleibt unter dem Strich mehr pro verfügbarem Zimmer übrig.

Die Belegungsquote allein sollte also nicht überschätzt werden. Es kann besonders bei einem hohen durchschnittlichen Zimmerpreis für ein Hotel betriebswirtschaftlich durchaus sinnvoll sein, eine niedrigere Belegungsquote zu akzeptieren. Schließlich verursacht jeder logierende Gast auch Kosten. 

>> Gibt es noch weitere Kennzahlen, die Sie im Blick haben?

Neben dem RevPar schaue ich vor allem auf den so genannten House Profit. Durch ihn sehe ich, was das Hotel in Summe letzten Endes erwirtschaftet. Da den Umsätzen hier die Kosten gegenübergestellt werden, handelt es sich um einen Deckungsbeitrag, bei dem Steuern oder zu entrichtende Zinsen allerdings noch nicht berücksichtigt sind. Unser House Profit liegt bei guten 36 Prozent vom Umsatz. Diese Zahl kann sich im Branchenvergleich durchaus sehen lassen. Sie wird auch künftig ein Benchmark für uns und sicherlich andere Hotels in Berlin sein. Der House Profit sollte immer über 20 Prozent liegen.

Nach welchen Bereichen wird in einem Hotel bei der Kostenstellenrechnung unterschieden?

In der Regel wird zwischen Hotelzimmern (Rooms), Verpflegung (Food & Beverage) und anderen Nebenbetrieben, zum Beispiel Telefon, Pool oder der Wäscherei unterschieden.

>> Sie haben es eben angesprochen: Dem Umsatz stehen auch Aufwendungen gegenüber. In einem Hotel ist doch sicher auch der Wareneinsatz eine wichtige Größe?

Auf diese Kennzahl wird vielerorts genau geschaut. Absolut gesehen ist sie allerdings nur bedingt aussagekräftig, oder anders gesagt, bedarf sie der genauen Interpretation. Ein Beispiel: Der Champagnerverbrauch im Adlon ist zu bestimmten Zeiten sehr hoch. Prozentual gesehen resultiert daraus auch ein hoher Wareneinsatz. Champagner ist zwar logischerweise teurer als beispielsweise eine Cola. Er wird aber auch relativ gesehen deutlich teurer verkauft. Aus dem Verkauf von Champagner ergibt sich deswegen - trotz hohen Wareneinsatzes - ein sehr erfreulicher Deckungsbeitrag. Auch hier eine Branchengröße: Der Wareneinsatz eines Hotels sollte nicht über 28 Prozent des Speisen- und Getränkeumsatzes liegen.

>> Hand aufs Herz, mit welchen Leistungen verdient ein Hotel wie das Adlon sein Geld?

Hier gibt es eine klare Antwort: Mit den Zimmern. Auch in diesem Zusammenhang eine interessante Kennzahl, den so genannten Departmental Profit. Bei uns liegt dieser bei 70 bis 75 Prozent. Von 100 Euro netto, die wir mit einem Zimmer verdienen, verbleiben folglich zwischen 70 und 75 Euro als Deckungsbeitrag; die Kosten für Verwaltung, Sales & Marketing sowie Instandhaltung und Energie sind dabei hingegen noch nicht berücksichtigt. Auch damit sind wir sehr zufrieden und können uns im Branchenvergleich sehen lassen.

>> Gibt es Leistungen, die Sie im Hotel früher selbst hergestellt oder erbracht haben und die Sie heute extern einkaufen?

Ja, durchaus. Ein gutes Beispiel dafür ist die Nachtreinigung. Der öffentliche Bereich des Hotels, zum Beispiel die Lobby, wird jede Nacht gründlich gereinigt. Hierfür greifen wir auf einen externen Dienstleister zurück.

Das gilt auch für den so genanten Housekeeping- und Bankettbereich. Je nach Saison oder Auslastung kaufen wir extern Servicekräfte ein. Dies gibt uns die Möglichkeit auf saisonale Spitzen schnell und im Hinblick auf die Kosten effizient zu reagieren.

Eine Karriere im Hotel

Otto Steger ist Prokurist der Adlon GmbH, einer 100-prozentigen Tochter der Kempinski AG. Er ist 59 Jahre alt und seit 1978 in traditionsreichen Kempinski Hotels beschäftigt. Im Adlon ist er bereits seit der Voreröffnungsphase im Jahr 1996 tätig. Zuvor arbeitete er unter anderem im Hotel Vier Jahreszeiten in München und in verschiedenen Hotels im Ausland. Herr Steger begann seine Karriere im Hotelfach mit einer klassischen Kochlehre. Später besuchte er die Hotelfachschule in Heidelberg und absolvierte im Anschluss einen Bilanzbuchhalterlehrgang sowie bei der IHK einen zweijährigen Controllerlehrgang. Sein Motto lautet ganz simpel, „die richtigen Dinge tun und die Dinge richtig tun". Herr Steger erwartet von seinen Mitarbeitern, dass sie die richtigen Prioritäten setzen.

>> Adlon ist ein traditionsreicher Name. Vermarkten Sie diesen Namen neben dem klassischen Hotelbetrieb auch auf andere Art und Weise?

Sicher. Es gibt in unserem Haus einen Merchandising Shop. Dort verkaufen wir beispielsweise Bademäntel und Handtücher, aber auch Wein. Kurz gesagt Produkte rund um unser Hotel. Mit diesem Shop wird allerdings nicht das große Geld verdient, es ist eher eine Nebeneinnahmequelle. 

>> Bilanzieren Sie eigentlich die Marke Adlon in Ihrer Bilanz als immateriellen Vermögensgegenstand?

Nein, das können wir nicht, denn die Marke gehört uns nicht. Die Hotel Adlon GmbH ist lediglich Pächterin und zugleich 100-prozentige Tochter der Kempinski AG.

>> Zu guter Letzt noch eine Frage: Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Hotel beschäftigt?

Das sind rund 380, zuzüglich der Aushilfen und Kräfte, die wir in saisonalen Spitzen lediglich zeitweise beschäftigen. Auf unsere Zimmer heruntergerechnet beschäftigen wir einen Mitarbeiter pro Zimmer. In dem kaufmännischen Bereich, der mir untersteht, arbeiten 15 Personen. Vier bis fünf weitere Personen arbeiten in der Personalabteilung. In Summe entfallen 2,9 Prozent des Umsatzes auf die Personalkosten in der Verwaltung - inklusive IT und Direktoren. 

>> Herr Steger, ich danke Ihnen für das Gespräch.