Bitte warten!

Kurz und bündig: Wartezeitenmanagement

Jeder kennt sie, unliebsame Wartezeiten. Häufig beginnen gerade die schönsten Tage des Jahres für den Touristen mit dem Warten an Abfertigungsschaltern, dem Zoll oder beim Check-in im Hotel. Wartezeiten sind ein notwendiges Übel, schließlich lassen sich die angesprochenen Dienstleistungen nicht auf Vorrat erstellen. Unternehmen, die ihre Kunden warten lassen müssen, können allerdings versuchen, die Wartezeit möglichst gering zu halten oder aber sie so angenehm wie möglich zu gestalten. Ein Ravensburger Professor erklärt kurz und bündig, welche unterschiedlichen Wartezeiten es gibt und wie Unternehmen damit umgehen können.

Von Professor Dr. Wolfgang Fuchs, Berufsakademie Ravensburg

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Was ist eigentlich eine Wartezeit? Grundsätzlich stellt sie genau die Zeitspanne dar, die zwischen der Bereitschaft eines Kunden liegt, eine Leistung zu empfangen und der letztendlich tatsächlich stattfindenden Leistungserbringung (Taylor 1994, S. 56). Aber: Wartezeiten lassen sich durchaus unterschiedlich kategorisieren. Gängig ist eine Unterteilung in erwartete (vorherige Einschätzung), tatsächliche (objektive Zeitdauer) und empfundene Wartezeit (subjektive Wahrnehmung). Aus Prozesssicht lassen sich die Wartezeiten unterscheiden in solche, die vor („pre-process"), während („in-process") und nach („post-process") der Dienstleistungserstellung stattfinden (Dubé-Rioux; Schmitt; Leclerc 1989, S. 59).

Warten: Ein psychologisches Problem

Aus psychologischer Sicht ist die Wartephase kritisch einzuschätzen, denn sie stellt aus Kundensicht einen Kontrollverlust dar. Zudem verdeutlicht sie die Abhängigkeit vom Dienstleister.  

Da die Nachfrage und das Angebot nach Dienstleistungen selten im Gleichgewicht stehen, oder anders gesagt, Dienstleistungen nicht auf Vorrat produziert werden können, ist die Entstehung von Wartezeiten de facto unumgänglich. Die Folge: Dienstleister müssen die Wartezeiten ihrer Kunden richtig managen. 

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Zwei unterschiedliche Ansätze des Wartezeitenmanagements

Ziel eines Wartezeitenmanagements muss es sein, die unliebsame Zeitspanne möglichst gering zu halten. Unter dem Begriff Wartezeitenmanagement lässt sich die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen verstehen, die ein Unternehmen in Bezug auf Wartezeiten einsetzt. Hierbei lassen sich die zwei Vorgehensweisen unterscheiden - das Operations Management und das Perceptions Management (Katz; Larson; Larson 1991, S. 44).  

Das Operations Management setzt bei der faktischen Verkürzung der tatsächlichen Wartezeit an, beispielsweise durch den Mehreinsatz von Mitarbeitern oder aber durch die Automatisierung von Prozessen. Das Perceptions Management versucht hingegen die empfundene Wartezeit zu beeinflussen, zum Beispiel durch die Gestaltung eines angenehmen Ambientes oder durch die Gestaltung der Warteschlangen selbst.

Was Unternehmen über das Warten wissen sollten

Maister hat in einem vielbeachteten und zu diesem Thema oft zitierten Aufsatz acht Thesen formuliert, die Unternehmen als Basis für die Gestaltung des „Perceptions Management" nutzen können und sollten (Maister 1985, S. 115ff.; zur empirischen Einschätzung etwa Dubé-Rioux; Schmitt; Leclerc 1989, Taylor 1994): 

1. Die Zeit, in der man unbeschäftigt ist, wird im Vergleich zu Zeit, in der man beschäftigt ist, als länger empfunden.
2. Auf den Dienstleistungsprozess zu warten, dauert subjektiv länger, als während des Dienstleistungsprozesses zu warten.
3. Angst lässt Wartezeiten länger erscheinen.
4. Unsichere Wartezeiten erscheinen länger als bekannte und begrenzte Wartezeiten.
5. Unerklärte Wartezeiten dauern länger als erklärte.
6. Ungerechte Wartezeiten werden als länger empfunden als gerechte.
7. Je wertvoller eine Dienstleistung ist, desto länger sind Kunden bereit zu warten.
8. Alleine zu warten wird im Gegensatz zu einem Warten in der Gruppe als länger empfunden.

Warten im Urlaub: Beispiele zu ausgewählten Thesen

Zu These 1: In Restaurants gilt es, neue Gäste schnell zu beschäftigen. Die Speisekarte muss umgehend an den Tisch gebracht werden, nach Möglichkeit sollte auch ein Amuse-Gueule (Appetithäppchen) gereicht werden. Auch eine interessant gestaltete Speisekarte, in der etwa die Geschichte des Hotels beschrieben ist, kann die Wartezeit verkürzen.

Zu These 4: Jeder kennt diese Situation; das Warten am Gepäckband eines Flughafens. Einige Flughäfen geben bereits durch eine Anzeigentafel an, wie lange noch auf das Gepäck zu warten ist. Die genaue Wartezeit wird also bekannt gegeben. Das macht den Wartenden zufriedener, da er die Situation besser kontrollieren kann.

Zu These 6: Gemäß dem Motto „was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß" sollten Express-Check-ins für First-Class-Kunden an Flughäfen aus dem Sichtfeld der „normalen" Reisenden genommen werden.

Perceptions Management ist in der Realisierung kostengünstiger als Operations Management und wird deswegen in der Praxis bevorzugt eingesetzt. Da sich die Kerndienstleistungen in vielen Dienstleistungsunternehmen angleichen und damit nahezu austauschbar werden, versuchen Unternehmen über die optimale Gestaltung von Randdienstleistungen - wie etwa Wartezeitenmanagement - Profil zu gewinnen. Zu einem Modell der Wartezeitenwahrnehmung siehe Baker; Cameron 1996.

Autor

Dr. Wolfgang Fuchs ist Professor im Ausbildungsbereich Wirtschaft der Berufsakademie Ravensburg (University of Cooperative Education) sowie Studiengangleiter Tourismusbetriebswirtschaft II (Hotel- und Gastronomiemanagement).

Literatur

Baker, Julie; Cameron, Michaelle 1996: The effects of the service environment on affect and consumer perception of waiting time: an integrative review and research propositions. In: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 24, No. 4, 1996, S. 338-349.

Dubé-Rioux, Laurette; Schmitt, Bernd H.; Leclerc France 1989: Consumers` reactions to waiting: when delays affect the perception of service quality. In: Advances in Consumer Research, Vol. 16, 1989, S. 59-63.

Katz, Karen L.; Larson, Blaire M.; Larson, Richard C. 1991: Prescription for the waiting in-line blues: Entertain, enlighten, and engage. In: Sloan Management Review, Vol. 32, 1991, S. 44-53.

Maister, David H. 1985: The psychology of waiting lines. In: Czepiel, John A.; Solomon, Michael R.; Surprenant, Carol F. (eds.): The service encounter: Managing Employee-Customer Interaction in Service Businesses, Lexington: Lexington Books, S. 113-123.

Taylor, Shirley 1994: Waiting for service: The relationship between delays and evaluations of service. In: Journal of Marketing, Vol. 58, 1994, S. 56-69.