Adria, Ostsee und Côte d’Azur

Reiseziel Europa: Wege aus der Krise

Urlaub in Thailand, auf Kuba oder den Malediven ist schick. Reisen in ferne Länder sind kein Problem dank günstiger Flugtickets und Hotels. Klassische europäische Ziele wie Italien, Spanien und Frankreich haben hingegen ein verstaubtes Image und ziehen bei der Urlaubsplanung allzu oft den Kürzeren. Doch was ist zu tun, um den stagnierenden europäischen Reisemarkt wiederzubeleben? Zwei Schweizer Tourismusexperten zeigen vier verschiedene Wege aus der Krise.

Von Professor Dr. Thomas Bieger und Dr. Pietro Beritelli, Universität St. Gallen

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Vor rund 100 Jahren begannen die Europäer zu reisen, über alle Gesellschafts- und Einkommensschichten hinweg. Damit begann die Industrialisierung eines Wirtschaftszweiges, der noch heute ein internationales jährliches Wachstum von durchschnittlich 3 bis 5 Prozent aufweist (WTO, 2006). 

Die größten Profiteure dieses Phänomens waren damals besonders europäische Destinationen. Sie konnten für die europäische Binnennachfrage sowohl genügend Ressourcen als auch Attraktionen bereitstellen. Die Herkunftsländer der Reisenden waren zudem in unmittelbarer Nähe zu den Reisezielen.

Bis zum Ende der touristischen Hochkonjunktur in den 1970er Jahren konnten europäische Tourismusdestinationen an den Küsten, in den Bergen und in den Städten, letztere besonders als Geschäfts- und Kulturreiseziele, ihre Wettbewerbsfähigkeit ausbauen und erhalten.

In Bedrängnis geriet Europa als Reiseziel vor allem durch die gestiegene Mobilität der Urlauber, die sinkenden Transportkosten in Relation zum Gesamtbudget einer Reise, die demographische Entwicklung in den europäischen Stammmärkten sowie das aufkommende Investitionsvolumen für Tourismusangebote in neuen Zielgebieten weltweit, besonders in Asien, Ozeanien und im Mittleren Osten. Aber auch Strukturprobleme und die Dominanz von kleineren und mittleren Tourismusbetrieben, die häufig weniger innovativ sind als die Großen, brachten etablierte europäische Tourismusdestinationen in Bedrängnis. 

Die Folge: Sinkende Besuchsfrequenzen und kürzere Aufenthaltsdauern, schrumpfende Margen und geringere Gewinne begleiteten die Reifephase der meisten Destinationen auf unserem Kontinent. Auch die Prognosen für die nächsten Jahrzehnte sind entsprechend verhalten. Während die WTO für China ein jährliches Wachstum an internationalen Ankünften von rund 8 Prozent prognostiziert, müssen sich traditionelle Tourismusländer in Europa wie Frankreich, Spanien oder Italien mit höchstens 2 Prozent zufrieden geben (WTO, 2006).

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Destinationen sind im Tourismus die eigentlichen Wettbewerbseinheiten. Sie bestehen aus den Bewohnern einer Region und nicht aus Angestellten, doch auch sie müssen gemanagt werden.

Thomas Bieger
Management von Destinationen
7., unveränderte Auflage 2008. XVI, 365 S., gb., € 44,80

ISBN 978-3-486-58628-2 Lehr- und Handbücher zu Tourismus, Verkehr und Freizeit

Lösungsstrategien

Grundsätzlich ist immer eine nachfrage- und angebotsorientierte Strategie im Tourismus zu suchen. Es gilt die Regel: Neue Angebote bringen neue Gäste und umgekehrt. Bei Tourismusdestinationen in der Reifephase gibt es deshalb unter anderem vier Ansätze, um zusätzliches Geschäft zu generieren:

1. Saisonverlängerung
2. Tagestourismus
3. Wertschöpfungserhöhung
4. Multiplikation

Alle vier Strategien bedingen allerdings eine Produktentwicklung.

Saisonverlängerung: Die wiederentdeckte Sommerfrische

Wie häufig touristische Destinationen besucht werden, hängt immer von der Saison ab. Die Infrastruktur und die Dienstleistungen vor Ort müssen demnach auf die Besuchsspitzen ausgerichtet sein. Außerhalb der Saison entgehen den Destinationen folglich wertvolle Potenziale. Durch die Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte und Angebote, die außerhalb der Saison angeboten werden, können saisonale Spitzen abgeflacht werden. Konkret heißt das: Küstendestinationen können den Winter als Ort der Ruhe und Erholung sowie relativer Wärme vermarkten. Bergdestinationen können hingegen auf den Sommer und auf ein Wiederaufleben der Sommerfrische setzen. Auch Städte haben die Option der Saisonverlängerung: Sie können ihren MICE-Sektor (meetings, incentives, conventions, exhibitions) mit kulturellen und historischen Angeboten ergänzen.

Eine solche Entwicklung neuer Produkte verläuft allerdings nur dann erfolgreich, wenn Reisende mit anderen Bedürfnissen angesprochen werden und auch bereit sind, zu anderen Zeiten des Jahres Urlaub zu machen. Eine Option ist dabei, eine Internationalisierung der Märkte. Diese bietet sich gerade für größere Destinationen an. Ein interessantes Beispiel: Zell am See und Kaprun im Salzburger Land verzeichnen rund 67.000 Übernachtungen und damit knapp 7 Prozent des Jahresvolumens mit Gästen von der arabischen Halbinsel (ÖW, 2007). Gerade diese Gruppe besucht die Destination vorwiegend in Frühlings-, Sommer- und Herbstmonaten - also gerade dann, wenn die Europäer überwiegend zu Hause bleiben. 

Tagestourismus: Freizeitparks für Wochenendreisende

Urlaubsziele, die früher schlecht an das Verkehrsnetz angebunden waren und in denen sich überwiegend Übernachtungstourismus entwickelt hat, sind heute in kurzer Zeit aus Ballungsräumen erreichbar.

Reisende suchen diese Destinationen meist als Naherholungsgebiete für das Wochenende auf. Das Angebot ist aber dennoch vielerorts auf den reinen Aufenthaltstourismus ausgerichtet. Es lohnt sich gerade hier neue freizeitorientierte Angebote zu entwickeln.

Diese sollten für Kurztrips von ein bis zwei Tagen konzipiert sein. Beispiele wetterunabhängige Freizeitparks für Familien, die durch verschiedene Outdoor-Aktivitäten ergänzt werden.

Der Erfolg dieser Strategie muss jedoch durch eine gut durchdachte Kapazitätsplanung und somit durch ein nachhaltiges logistisches Konzept für die Anreise und den Kurzaufenthalt begleitet sein. Die Verbesserung der Erreichbarkeit solcher Destinationen ist ein zentraler Wettbewerbsfaktor.

Wertschöpfungserhöhung: Von den Airlines lernen

Wenn nicht mehr Besuchsfrequenzen an einem Ferienziel generiert werden können, sollte überprüft werden, ob die angebotenen Erlebnisse einen besonderen Wert für den Besucher darstellen. Anstatt die Preise zu senken, lohnt es sich durchaus zu untersuchen, wie viel die Gäste zu unterschiedlichen Zeitpunkten bereit sind, für eine bestimmte Leistung mehr zu bezahlen.

Langfristig ausgerichtete Preismodelle, die gezielt mit Preisdifferenzierungen und Bündelungen arbeiten, sichern gleichermaßen die Erträge der touristischen Betriebe und der Destination. Verschiedene Airlines haben diese Strategie in den vergangenen 20 Jahren erfolgreich demonstriert.

Die Abschöpfung der Zahlungsbereitschaft der Gäste einer Destination ist nicht verwerflich, sondern entspricht einem ökonomischen Prinzip: Die Leistung erhält den Preis, den sie für den Nachfrager auch wert ist. Die lokale Wertschöpfung kann darüber hinaus als Folge der oben beschriebenen Maßnahmen durch die Integration lokaler Vorleistungen, Produkte und Dienstleistungen weiter erhöht werden. Ein von A bis Z durch lokale Ressourcen bereitgestelltes Urlaubserlebnis ist für den Gast nicht nur unvergesslich, sondern verstärkt auch die lokale Identität und schafft folglich der Destination ökonomische Vorteile. Ein Beispiel für eine künstlich geschaffene Attraktion ist der Europapark Rust, in dem nicht nur Freizeitangebote, sondern auch Transportleistungen und Unterkunft kombiniert mit Kongressen und Seminaren angeboten werden. Ein Beispiel für eine Destination mit natürlichen Ressourcen ist Engelberg-Titlis in der Schweiz. Dort bieten die Seilbahnen neben dem Skigebiet, Erlebnisangebote auf dem Berg sowie am und im Gletscher (Gletschergrotte) an. Sie stellen auch die Restauration zur Verfügung und bieten speziell für den indischen Markt ein Restaurant auf dem Berggipfel an und betreiben ein eigenes Hotel im Dorf.

Multiplikation: Spin-offs als Lösung

Die Tourismusdestinationen in Europa, die noch in hohem Maße durch kleinere und mittlere touristische Betriebe geprägt sind, können nicht von den notwendigen Größenvorteilen profitieren, die gerade von neu entwickelten Ferienressorts mit ihren integrierten Angeboten realisiert werden.

Für diese kleineren und mittleren Betriebe können Zusammenschlüsse zu größeren Einheiten ein Lösungsweg sein. Der Gedanke dahinter: Skalenerträge und Verbundvorteile sichern. Dadurch können auch sie die notwendige Effizienz und Professionalität in einer durch Wettbewerb geprägten Branche erlangen.

Beispiele im Tourismus von Skalen- und Verbundsvorteilen?

Skalenerträge (zwecks Kostenminimierung) im Tourismus entstehen durch Kooperationen und Zusammenschlüsse von Unternehmen, die ähnliche oder gleiche Dienstleistungen anbieten und Teile ihrer Wertschöpfungskette zusammenlegen. Zwei Hotels beispielsweise handeln gemeinsam einen Mengenrabatt bei der Wäscherei aus, oder die Gemeinde, der lokale Tourismusverband, die lokale Poststelle, die lokale Skischule und Bergsteigerschule sowie die Seilbahnen mieten sich gemeinsam in einem neuen größeren Gebäude ein und können mit der Zusammenlegung von Schaltern und dem flexiblen Einsatz des Personals Kosten einsparen.

Verbundvorteile (zwecks Nutzenausweitung und somit Ertragssteigerung) entstehen, wenn unterschiedliche, oft sich ergänzende Leistungen, kombiniert werden. Im Tourismus können beispielsweise zwei Hotels eine gemeinsame Gästekarte schaffen, die ihren jeweiligen Gästen den Zutritt zum Tennisplatz des ersten und zum Wellnessbad des zweiten Hotels erlauben, oder ein Kongresszentrum in einer Stadt arbeitet mit einem lokalen Taxiunternehmen und einer Gruppe von lokalen Hotels zusammen, um die Kapazitäten für größere Veranstaltungen auch im Bereich Transport und Unterkunft sicherstellen und organisieren zu können.

Darüber hinaus können sie Angebote, die in der eigenen Destination entwickelt wurden und sich bereits erfolgreich bewährten, mithilfe von Spin-offs in neu zu bildende Destinationen übertragen. Die Vorteile aus einer solchen Strategie schlagen sich zwar nicht auf dem Gebiet der Destination selbst nieder, sie bieten allerdings interessante neue Ertrags- und Beschäftigungsperspektiven für gerade die Gebiete, die aus Gründen der Raumentwicklung nicht mehr wachsen können. Es gibt Küstendestinationen, welche sich bestenfalls noch in das Landesinnere weiter entwickeln können oder Bergdestinationen, die größere Teile ihrer überbaubaren Landreserven genutzt haben (zum Beispiel Oberengadin).

Die Multiplikation von eigenen Angeboten und Kompetenzen kann schließlich in Herkunftsgebieten stattfinden, in denen sich heutige und künftige Gäste befinden. Skigebiete beispielsweise beteiligen sich an der Entwicklung von Skisporthallen in Agglomerationsgebieten, historische Städte mit Kulturgütern organisieren Ausstellungen ihrer Exponate in anderen Städten. Sie lassen sich diese Veranstaltungen gut bezahlen und werben gleichzeitig für den Besuch in ihrer Destination. 

Resümee

Auf den ersten Blick mag der zunehmende Wettbewerbsdruck in der Tourismusbranche durch weltweit neue Tourismusregionen besonders für traditionelle Destinationen in Europa mit relativ verstaubten Angeboten und immer älter werdenden Märkten lähmend wirken. In Europa hat die Suche nach Lösungen jedoch begonnen. Das Ergebnis ist eine große Kreativität, die mittlerweile auch erste Erfolge zu Tage fördert. Wachstum ist also in reifen Destinationen immer noch möglich, und dies ohne gesellschaftliche oder ökologische Umwälzungen auszulösen.

Wichtig scheint es, dass mindestens ein Teil der Destinationen eines Landes oder einer Region eine Wachstumsstrategie verfolgt. Nur dadurch kann über nachfrageseitige Netzeffekte die Bekanntheit und Relevanz der Destinationen und damit die Ertragskraft erhalten werden. Dies strahlt dann auch auf die anderen Destinationen im Umfeld aus.

Autor

Universitätsprofessor Dr. Thomas Bieger ist Prorektor und geschäftsführender Direktor des Instituts für öffentliche Dienstleistungen und Tourismus der Universität St. Gallen. In diesem Institut ist auch Dr. Pietro Beritelli tätig.

Literatur

Österreich Werbung (ÖW, 2007): Marktprofi Kompakt - Arabische Länder 2008. Wien, 2007.

World Tourism Organisation (WTO, 2006): Tourism Highlights - 2007 Edition. Madrid, 2006.