Einer für alle, alle für einen

Sinn und Zweck von Supply-Chain-Management

Ein leeres Regal im Supermarkt? Das ist hierzulande undenkbar. Um ihre Kunden zufrieden zu stellen, müssen Unternehmen liefertreu sein. Das ist keine leichte Aufgabe, besonders bei unsicherer Marktnachfrage und schnell verderblichen Produkten. In solchen Fällen ist es wichtig, die gesamte Wertschöpfungskette effizient zu managen. Genau an diesem Punkt setzt das Supply-Chain-Management an. Es optimiert Schnittstellen und gestaltet aktiv die Rahmenbedingungen der Wertschöpfung. Eine Mannheimer Professorin erklärt genauer, was sich dahinter verbirgt und geht nebenbei auf die Gemeinsamkeiten des Supply-Chain-Managements und der Leichtathletik ein. 

Von Professor Dr. Ruth Melzer-Ridinger, Berufsakademie Mannheim

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Wann ist ein Unternehmen eigentlich erfolgreich? In der Regel genau dann, wenn es drei Basisfunktionen erfüllt. Erstens muss es genau die Sach- oder Dienstleistungen entwickeln, die die Bedürfnisse von Kunden befriedigen, nur dann sind Kunden letztendlich auch bereit, diese zu kaufen (Basisfunktion: Marketing und Entwicklung). Zweitens muss das Unternehmen, um sein Überleben zu gewährleisten, langfristig seine Zahlungsfähigkeit sichern (Basisfunktion: Finanzmanagement). Und Drittens muss das Unternehmen letztendlich auch die produzierte Sach- oder Dienstleistung für den Kunden faktisch verfügbar machen. Das heißt, die Leistung muss zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge, am richtigen Ort und in der geforderten Qualität zur Abholung bereitgestellt oder dem Kunden geliefert werden (Basisfunktion: Supply-Chain-Management beziehungsweise Auftragserfüllung)^[1].

Lieferservice ist wichtig für die Kundenzufriedenheit

Die Aufgabe des Supply-Chain-Managements besteht vor allem darin, den physischen Material- und Warenfluss und die zugehörigen dispositiven und administrativen Prozesse innerhalb sowie zwischen Unternehmen so zu gestalten und zu betreiben, dass eine fehlerfreie, störungsrobuste, schnelle und wirtschaftliche Versorgung des Kunden gewährleistet ist[2]. Akteure im Rahmen des Supply-Chain-Managements sind die Hersteller und ihre Lieferanten, die Handelsunternehmen, aber auch logistische Dienstleister. Die Supply Chain ist nur dann leistungsfähig, wenn sie die Kundenbedürfnisse bezogen auf den Lieferservice optimal erfüllt und den Aufwand dabei möglichst gering hält - keine leichte Aufgabe.

Hoher Kostendruck und ...

Supply-Chain-Management steht unter großem Druck, weil ein Zielkonflikt zwischen hohem Lieferservice und niedrigen Kosten existiert. Eine hohe Regalverfügbarkeit, kurze und zuverlässige Lieferzeiten werden häufig erreicht durch hohe Bestände, schnelle Transportmittel und Puffer in den Kapazitäten, die unerwartete Nachfrage kurzfristig befriedigen können, jedoch hohe Kosten verursachen.

... hohe Kundenerwartungen

Im Rahmen einer Studie wurden Unternehmen zum Thema Lieferzeit befragt. Abb. 1 zeigt, dass die befragten Unternehmen in den letzten Jahren bei der Verbesserung des Lieferservices große Erfolge verbuchen konnten: Im Vergleich zu 1987 halbierten sie bereits 2003 die durchschnittliche Lieferzeit.

Trotz dieser erheblichen Leistungssteigerung ist die Zufriedenheit des Kunden nicht zwangsläufig gestiegen. Ganz im Gegenteil, sie hat sich verschlechtert (vgl. Abb. 2). Der Grund liegt in den gestiegenen Kundenerwartungen an den Lieferservice. Die Diskrepanz zwischen Erwartung und Leistung ist in den Jahren zwischen 1993 und 2003 sogar noch gewachsen.

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Schnelle Lieferung wird bei standardisierten Produkten erwartet

Die Auftragserfüllung leistet dann einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg, wenn der Anbieter standardisierte Sach- oder Dienstleistungen anbietet, die in den Augen der Kunden leicht austauschbar sind. Dies gilt zum Beispiel für Sachprodukte wie Zucker oder Benzin, aber auch für Dienstleistungen wie Gebäudereinigung oder Transport. Gerade bei solchen Produkten bietet die Leistungsfähigkeit bei der Auftragserfüllung, also der Lieferservice, eine gute Möglichkeit, sich von konkurrierenden Anbietern abzuheben.

Kurze Produktlebenszyklen und ...

Die Auftragserfüllung leistet auch dann einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg, wenn die Erzeugnisse einen kurzen Produktlebenszyklus oder eine kurze Verkaufsperiode aufweisen. In diesem Fall kann der Lieferservice allerdings nicht dadurch sichergestellt werden, dass der Anbieter die Erzeugnisse auf Verdacht produziert und einlagert. Erzeugnisse mit kurzen Produktlebenszyklen wie etwa Digitalkameras oder modische Textilien bergen ein sehr hohes Risiko, schnell unverkäuflich zu werden. Aber: Gleichzeitig ist die Lieferfähigkeit für Unternehmen besonders wichtig, um große Umsatzverluste zu vermeiden. Demgegenüber können Anbieter, die mit kapitalintensiver Produktionsausstattung oder wenig flexibler Kapazität arbeiten, beispielsweise Fluggesellschaften, radiologische Arztpraxen oder aber die Chemieindustrie, wegen der vergleichsweise hohen Fixkosten ihre Lieferfähigkeit nicht einfach dadurch sichern, dass sie ihre Produktionsausstattung an der maximalen Nachfrage ausrichten.

Die Auftragserfüllung steht demnach immer dann unter besonderem Druck, wenn

• die Lieferserviceerwartungen der Kunden hoch sind und zugleich
• die Kosten der Auftragserfüllung einen erheblichen Anteil an den Gesamtkosten verursachen[5].

... eine Vielzahl von Produktvarianten bergen Gefahren

Den Kundenerwartungen gerecht zu werden wird auch dadurch erschwert, dass die Variantenvielfalt im Absatzprogramm des Herstellers steigt und die Zahl der Artikel im Handelssortiment anwächst[6].

Wie kann ein Unternehmen den Kundenerwartungen gerecht werden?

KIBEK bietet in seinem Stammhaus in Elmshorn 80.000 Teppiche zum Verkauf an. famila, ein SB-Verbrauchermarkt, bietet allein in seiner Wein- und Spirituosenabteilung rund 2.000 Weine, 180 Sektsorten, 50 Champagner, 200 Destillate und 50 Whisky-Sorten an. IKEA hat ein Sortiment mit 90.000, ein gut sortierter Verbrauchermarkt mit 50.000 Artikeln.

Mit der steigenden Anzahl von Gütern, die auf der Basis von Absatzprognosen gefertigt, beschafft und aufs Lager gelegt werden, steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass die zu Rate gezogenen Absatzprognosen falsch waren oder aber falsche Farb- oder Ausstattungsvarianten, Packungsgrößen oder Sprachvarianten bevorratet wurden. Dieses Problem wird zusätzlich durch immer kürzere Produktlebenszyklen verschärft. 

Der falsche Weg: Hohe Lagerbestände

Die konventionelle Arbeitsweise in der Auftragserfüllung ist durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet: Auf allen Wertschöpfungsstufen werden hohe Lagerbestände gehalten, die Produktionskapazitäten werden an der Absatzspitze ausgerichtet, die Materialbeschaffung und die Produktion werden durch statistische Absatzprognosen angestoßen.

Stellen Unternehmen fest, dass beispielsweise

• die Bestände im Lager zu hoch sind,
• die Termintreue beziehungsweise die Lieferbereitschaft unbefriedigend ist,
• die vereinbarten Liefertermine nur mit Schnelltransporten eingehalten werden können,
• die Lieferanten und die Fertigung nur mit langen Anpassungszeiten auf eine veränderte Nachfragesituation reagieren und
• der Auftragseingang starken Schwankungen unterliegt, obwohl die Nachfrage der Endkunden stabil ist,

ist für das Unternehmen ein Supply-Chain-Management, im Sinne eines Managementkonzepts, unverzichtbar. Es fordert eine veränderte Wahrnehmung logistischer Fragestellungen und dadurch auch einen veränderten Abstimmungsprozess und eine veränderte Zusammenarbeit innerhalb der Supply Chain - also der Wertschöpfungskette[7]. Dieses Managementkonzept liefert keine Rezepte, die automatisch Erfolg versprechen. Vielmehr formuliert es Leitlinien, an denen sich Denken und Handeln der entsprechenden Akteure im Unternehmen ausrichten sollten. 

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Ruth Melzer-Ridinger

Supply Chain Management

Prozess- und unternehmensübergreifendes Management von Qualität, Kosten und Liefertreue, 2007, 275 S., br., € 24,80, ISBN 978-3-486-58259-8

Schnittstellenprobleme beseitigen

Verbesserungspotenziale werden weniger in den Einzelleistungen der Mitglieder des logistischen Kanals gesucht, als vielmehr an den Schnittstellen. Dabei handelt es sich um Punkte in einer Prozesskette, an denen ein Auftrag von einem Bearbeitungsprozess an einen anderen übergeben wird. Sie sind stets kritisch, weil sie Verzögerungen, Informationsverlust und (Doppel-)Aufwand verursachen können. Schnittstellen sind eine Konsequenz der Arbeitsteilung. Typische innerbetriebliche Schnittstellen bestehen zwischen den Funktionsbereichen Vertrieb, Produktionsplanung/Materialdisposition und Einkauf bei der Auftragsabwicklung und zwischen Forschung & Entwicklung, Marketing, Produktion und Einkauf bei der Neuproduktentwicklung. Externe Schnittstellen bestehen zwischen Abnehmer und Lieferant.

Schnittstellenprobleme sind oft das Ergebnis von Ressortegoismus, bei dem jede Funktion unkoordiniert ihre Bereichsziele verfolgt oder aber der Dominanz eines Teilbereichs sowie persönlicher Ressentiments zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Die Folge von Schnittstellenproblemen sind Insellösungen und Teiloptimierungen, unabgestimmte Vorgehensweisen und kurzfristige Aktionen, Misstrauen und Puffer[8].

Wertschöpfungsketten fit für den Wettbewerb machen

Das Supply-Chain-Management erkennt, dass nicht einzelne Unternehmen im Wettbewerb zueinander stehen, sondern die Supply Chains. Das ganzheitliche Denken und Handeln umfasst folglich die gesamte unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette, die idealtypisch vom ersten Vorlieferanten bis zum Endkunden reicht (unternehmensübergreifende Perspektive). Es steht folglich das Finden von Lösungen im Mittelpunkt, die nicht nur für ein einzelnes Mitglied der Supply Chain optimal sind, sondern vielmehr aus Sicht der gesamten überbetrieblichen Wertschöpfungskette optimal sind. Anstatt mit dem Partner in der Supply Chain fortwährend um kurzfristige Vorteile zu ringen, soll die Zusammenarbeit partnerschaftlich gestaltet und in Kooperation mit dem Lieferanten Lösungen gesucht und gefunden werden. Diese Lösungen beabsichtigen nicht, Kosten auf den schwächeren Partner abzuwälzen, sondern Aufgaben und Kosten auf die Stufe der logistischen Kette zu verlagern, die das optimale Kosten-Leistungsverhältnis aufweist.

Kosten senken und Lieferservice verbessern

Der Konflikt zwischen Verbesserung des Lieferservices und der Kostenminimierung wurde lange Zeit als natürlich und unvermeidbar hingenommen. Das Supply-Chain-Management zeigt, dass schlechte Termintreue und Lieferbereitschaft, hohe Bestände und Schwankungen der Kapazitätsauslastung häufig die gleichen Ursachen haben. Es entwickelt Konzepte, die die Koordination in der Supply Chain verbessern und „entstören", um sowohl kundenorientierte als auch finanzielle Ziele gleichzeitig zu verbessern.

Rahmenbedingungen aktiv gestalten

Das Supply-Chain-Management nimmt Rahmenbedingungen auf dem Beschaffungsmarkt (zum Beispiel Lieferverzögerungen), in der eigenen Fertigung (zum Beispiel hohe Rüstkosten) und auf dem Absatzmarkt (zum Beispiel Nachfrageschwankungen) nicht als Datum hin oder stellt sich durch Puffer in den Beständen, Durchlaufzeiten und Kapazitäten auf diese Unwägbarkeiten und Rahmenbedingungen ein. Vielmehr gestaltet es diese Rahmenbedingungen strategisch mit Mitteln der Lieferanten- und Kontraktpolitik sowie durch enge Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden.

Was hat das Supply-Chain-Management mit der Leichtathletik gemein?

Die Arbeits- und Wirkungsweise des Supply-Chain-Management lässt sich in Analogie zur Leichtathletik veranschaulichen: Während die Weltrekordzeit im 100-m-Sprint derzeit bei 9,78 Sekunden liegt, schaffte die schnellste 4x100-m-Staffel eine Zeit von 37,4 Sekunden. Diese Überlegenheit der Staffelmannschaft gegenüber Einzelläufern ist auf die Koordination und Kooperation der Mannschaftsmitglieder zurückzuführen[9].

Wie eine Staffelmannschaft, so arbeitet auch die Supply Chain arbeitsteilig. Ihre Leistung ist nicht nur von der individuellen Leistung der einzelnen Partner abhängig, sondern von deren Zusammenspiel. Der Absatzerfolg des Herstellers steht in sehr engem Zusammenhang mit der Verfügbarkeit seiner Produkte im Regal des Händlers. Diese Verfügbarkeit wird wiederum von den Dispositionsentscheidungen des Händlers und von der Lieferzeit und -zuverlässigkeit des Herstellers bestimmt. Der Lieferservice des Herstellers ist wiederum von der Qualität seiner Absatzplanung, der Bestandsführung und der Bestellplanung des Händlers abhängig. Der Absatzerfolg des Herstellers wird zudem von der Qualität der Absatzplanung des Handels beeinflusst. Wird etwa der Absatz unterschätzt, so wird zu wenig bestellt und die Gefahr einer Regallücke steigt.

Zudem muss der Hersteller nicht nur die eigenen Beschaffungs-, Fertigungs-, Auftragsabwicklungs- und Warenverteilprozesse beherrschen. Er ist auch von der Lieferzeit und -zuverlässigkeit seiner Lieferanten abhängig. 

Erfolgreiche Supply-Chain-Manager setzen die folgenden Instrumente ein[10] (vgl. Abb. 3):

• Koordination im Sinne von Abstimmung und Rücksichtnahme: Die Funktionsträger der betrieblichen Prozesskette und die Partner der übergreifenden Supply Chain berücksichtigen die Wirkungen ihres Tuns und Unterlassens auf nachgelagerte Planungsstufen und nehmen in ihrem Verantwortungsbereich durchaus Nachteile hin zur Erzielung übergeordneter Vorteile.
• Pull-Prinzip: Die Auftragsabwicklung und Produktion wird möglichst am Pull-Prinzip ausgerichtet; anstelle die Produkte auf der Grundlage von statistischen Absatzprognosen in die Supply Chain zu schieben (Push-Prinzip), löst die Nachfrage des Endkunden den Nachschub aus.
• Organisation: Die physischen und dispositiven Prozesse werden vereinfacht und softwareunterstützt oder automatisiert. Die Arbeitsteilung zwischen Vertrieb, Produktionsplanung und Einkauf sowie zwischen Lieferant und Kunde wird überdacht. Konzepte sind unter anderem Vendor Managed Inventory und KANBAN.
• Postponement: Die Produktarchitektur wird so verändert, dass die Varianten auf einer Vielzahl von Gleichteilen aufbauen. Die Produktionsprozesse werden logistikgerecht gestaltet und der Variantenbestimmungsprozess möglichst ans Ende der Fertigung verschoben.

Autorin

Professor Dr. Ruth Melzer-Ridinger ist ausgewiesene Spezialistin für anwendungsorientierte Lehre und Forschung im Supply-Chain-Management und hat eine 20-jährige Lehrerfahrung an der Berufsakademie Mannheim.

Literatur

Bellmann, K.: Produktion und Beschaffung - Management einer innerbetrieblichen Schnittstelle. In: Hahn, D., Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. 2. Aufl. Wiesbaden 2002,  S. 361-379

ELA European Logistics Association (Hrsg.): Differentiation for Performance Excellence in Logistics 2004. Hamburg 2004 

Knolmayer, G., Mertens, P., Zeier, A.: Supply Chain Management auf Basis von SAP-Systemen. Perspektiven der Auftragsabwicklung für Industriebetriebe. Berlin 2000

Lawrenz, O., Hildebrand, K., Nenninger, M., Hillek, T.: Supply Chain Management - Konzepte, Erfahrungsberichte und Strategien auf dem Weg zu digitalen Wertschöpfungsnetzen. Wiesbaden 2001 

Melzer-Ridinger, R.: FAQ Supply Chain Management. Troisdorf 2003

Melzer-Ridinger, R.: Supply Chain Management. Prozess- und unternehmensübergreifendes Management von Qualität, Kosten und Liefertreue. München 2007 

Thonemann, U.: Operations Management. Konzepte, Methoden und Anwendungen. München 2005

Wildemann, H.: Supply Chain Management. Wiesbaden 2005 

[1] In der angloamerikanischen Literatur und Praxis werden die Aufgaben, die im Auftragserfüllungsprozess anfallen, unter dem Begriff Operations Management zusammengefasst. Vgl. Thonemann 2005, S. 27

[2] vgl. Lawrenz  2001, S. 45

[3] Quelle: vgl. ELA 2004, S. 15

[4] Quelle: vgl. ELA 2004, S. 16

[5] vgl. Melzer-Ridinger 2007, S. 21ff.

[6] Allein der Ersatzteilbestand der LUFTHANSA umfasst 420.000 Einzelteile.

[7] Knolmayer 2000, S. 1-17.

[8] Vgl. Bellmann 2002, S. 363ff

[9] Vgl. Wildemann 2005, S. 504

[10] Melzer-Ridinger 2003, S. 13