Teure Zahlenfriedhöfe

Sinn und Unsinn von Budgets zur Kostensteuerung

In Unternehmen wird allerorts budgetiert. Das gilt nicht nur für große Konzerne, auch kleine und mittlere Unternehmen versuchen durch detailliert aufgestellte Budgets, die Kosten für die nächste Periode nicht aus dem Ruder laufen zu lassen. Oft sind die aufwändig aufgestellten Budgets allerdings bereits bevor sie überhaupt genehmigt werden überholt. Trotzdem halten Controller an der Budgetierung fest und vernachlässigen dabei ihre strategischen Aufgaben. Ein Professor aus dem Harz gibt auf Basis empirischer Ergebnisse Auskunft über Sinn und Unsinn dieser Form der Kostensteuerung.

Von Professor Robert C. Rickards, Hochschule Harz, Wernigerode

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Die Fachdebatte, die sich mit dem Sinn und Unsinn der Budgetierung in Unternehmen beschäftigt, wird schon sehr lange geführt - sowohl in der Theorie als auch in der Praxis. Die Ergebnisse einer neuen Umfrage unter Controllern in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMUs) zu Qualität und Kosten der Budgetierung belegen erneut das zwiespältige Verhältnis von Managern zu diesem Controlling-Instrument (Kühn/Pick, 2006).

Einerseits wird der hohe Aufwand beklagt, den die Budgeterstellung erfordert, und letztendlich auch den geringen Nutzen, den das Budget schafft. Andererseits ist das Gros Manager allerdings davon überzeugt, nicht auf die Budgeterstellung verzichten zu können. 

Zur Frage nach dem Ressourcenbedarf der Budgetierung gaben 10 Prozent der untersuchten Unternehmen an, mehr als 20 „Mann-Monate" für die Budgeterstellung aufzuwenden.

Was ist ein Mann-Monat?

Ein so genannter Mann-Monat ist die Arbeit, die ein Mitarbeiter in einem Monat verrichtet. 20 Mann-Monate bedeuten folglich, dass zum Beispiel fünf Mitarbeiter vier Monate für die Erstellung einer Planrechnung benötigen.

Nur 39 Prozent schafften den Prozessdurchlauf in weniger als drei Mannmonaten. Die Detaillierung der Planrechnung ist in der Regel sehr hoch: Über 50 Prozent der Unternehmen budgetieren mehr als 50, 25 Prozent sogar mehr als 100 Kostenstellen. Bei den berücksichtigten Sachkonten sieht es ganz ähnlich aus. Für die untersuchenden Wissenschaftler ist die Frage, inwieweit solche „Zahlenfriedhöfe" wirklich notwendig und effizient sind, deshalb unausweichlich.

Was ist ein Budget?

Das Budget ist das Kernstück der betrieblichen Planungsrechnung. Es handelt sich dabei um eine Aufstellung sämtlicher für einen bestimmten Zeitraum zu erwartender Einnahmen und Ausgaben zur Ermittlung des Kapital- und Geldbedarfs. Im weiteren Sinne ist ein Budget der Gesamtplan der Unternehmung, der sich aus verschiedenen Teilplänen oder Teilbudgets zusammensetzt.

Unvorstellbar: ein Leben ohne Budget

Für diskussionswürdig halten sie auch die Tatsache, dass nur 36 Prozent der Befragten wirklich an das aufwändig erarbeitete Budget glauben. 57 Prozent von ihnen stufen den Realismus des Zahlenwerkes eher als „mittel" ein. Vergleicht man die erstellten Planrechnungen nun auch noch mit den Forecasts, so erscheint diese Selbsteinschätzung zudem stark übertrieben. Denn nach nur drei Monaten sind mehr als die Hälfte aller Budgets überholt und, auf die Planungsperiode bezogen, erweisen sich sogar nur 6 Prozent der Budgets als wirklich zutreffend.

Auch die Verknüpfung der Budgetzahlen mit personifizierten Zielvorgaben in Form einer Leistungsvereinbarung, also einem Leistungsvertrag zwischen Unternehmensführung und ausführenden Managern, scheint keine Abhilfe zu schaffen. Offensichtlich ist die traditionelle starre Budgetierung nur noch selten den Aufgaben des modernen operativen Controllings gewachsen. Umso erstaunlicher ist es, dass sich fünf von sechs befragten Controllern ein Leben ohne Budgets nicht vorstellen können (Obermüller, 2006). Horváth & Partners und andere wollen diese Controller durch ihr Konzept des Advanced Budgeting mit zeitgemäßen Instrumenten versorgen. Empirische Resultate einer Umfrage des Horváth & Partners CFO-Panels unterstreichen die Kritik der Wirtschaftlichkeit („efficiency") und der Wirksamkeit („effectiveness") traditioneller Planungs- und Budgetierungsmethoden. Schon Anfang 2006 war das Panel ein Netzwerk von Spitzenmanagern und Experten aus ungefähr 170 größeren Unternehmen. 

Teuer und zeitaufwändig

Die Mitglieder tauschen sich intensiv über „best practices" und Benchmarks in den Bereichen Controlling, Finanzen und Rechnungswesen aus. Ausgewertete Ergebnisse der Umfrage stoßen vergleichende Diskussionen unter den Mitgliedern an, die zur Anerkennung von Unterschieden, zur Entwicklung von Trends und zur Identifizierung von Innovationen führen.

Ihre alljährliche Durchführung hält die umfangreiche Datenbasis auf dem neuesten Stand. Die folgende Darstellung fasst Ergebnisse der neuesten Umfrage des Panels zusammen, setzt jedoch neue Akzente in der Diskussion (Leyk/Müller/Grünebaum, 2006, SS. 469-479).

Die aus der Umfrage gewonnenen Daten stimmen weitgehend mit den obigen für KMUs überein. Mehr als die Hälfte der Panel-Unternehmen brauchen zwischen vier und sechs Monate für die operative Planung und Budgetierung. Einige der Befragten berichteten, dass ihre Unternehmen sogar länger als 31 Wochen für diese Prozesse benötigen (s. Abb. 1.1). Also haben sich die traditionelle Planung und Budgetierung zu teuren, zeitaufwändigen Prozessen entwickelt, die kaum Möglichkeiten bieten, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren.

Eine andere Untersuchung fand heraus, dass allein für die Beschaffung der Daten bereits mehr als 50 Prozent der verfügbaren Zeit aufgewendet wird. Weniger als 25 Prozent bleiben für die Analyse und Planung übrig (Hackett, 2002). So überrascht es nicht, dass Panel-Mitglieder die vorhandene Zeit und Ressourcen für zu gering erachten, um operative Aktivitäten des Unternehmens optimal zu steuern.

Warum ist das Budgetieren eigentlich so zeitaufwändig?

Das Budgetieren ist so zeitaufwändig wegen (1) des traditionellen hohen Detaillierungsgrads und (2) der langwierigen Verhandlungen zwischen dem Spitzenmanagement, das strategische Ziele setzt, und den Abteilungsleitern, die sie operativ erreichen müssen.

Um Budgets ringen

Nicht nur die Pläne und Budgets entsprechen zum Zeitpunkt der Umsetzung nicht mehr der aktuellen Situation, oft genug sind sie veraltet, bevor sie genehmigt werden. Das ist Resultat der langwierigen Verhandlungen, die Planungs- und Budgetierungsprozesse meistens begleiten.

Der hohe Detaillierungsgrad ist auch bei größeren Unternehmen ein wichtiger Einflussfaktor. Man setzt erhebliche Mengen an Ressourcen ein, um Budgets bis auf die niedrigste hierarchische Ebene zu zerlegen. Dies findet jedes Mal statt, wenn die Budgetverantwortlichen die Planungsschleifen durchlaufen, bis sie operative Planung und Jahresbudget verabschieden. In der Praxis werden manchmal 75 bis 95 Prozent der vorhandenen Controllingkapazitäten eingesetzt, bis die Budgetverantwortlichen alle Planungsschleifen durchlaufen und das Jahresbudget verabschiedet haben (Kopp/Leyk, 2004). 

Unglücklicherweise hinterfragt man auch hier nur selten den Nutzen solcher detaillierten Instrumente, und es ist kein Wunder, dass die Kosten- und Leistungssteuerung sowie das strategische Controlling dabei oft zu kurz kommen.

Qualität steigern und gleichzeitig Kosten senken

Die Impulse zur Veränderung, die aus dem Panel kommen, reichen von Lösungskonzepten, die inkrementelle Verbesserungen in der klassischen Budgetierung implizieren, bis zu radikalen Veränderungskonzepten, die die gänzliche Abschaffung der Budgetierung bedeuten würden. Die Begriffe Better Budgeting und Beyond Budgeting bilden die jeweiligen Enden dieser Skala. Dazwischen liegt das von Horváth & Partners stark befürwortete Advanced

Budgeting, das wichtige Verbesserungsvorschläge in den Planungsprozess integrieren will, um die Planungsqualität bei gleichzeitiger Senkung ihrer Kosten zu erhöhen. Die spezifische Kombination unterschiedlicher Instrumente, die für die Umsetzung des Advanced Budgeting erforderlich sind, muss jedoch für jede Organisation und ihren Entwicklungsstand individuell bestimmt werden. So ist beispielsweise der Einsatz eines rollierenden Budgets oder eines kontinuierlichen Forecasts in einem Unternehmen nützlich, im anderen nicht.

Für die Befürworter des Advanced Budgeting ist seine große Stärke die Möglichkeit der allmählichen Einführung. Auf diese Weise lernen Manager und Mitarbeiter schrittweise, mit dem neuen System umzugehen und auf der Grundlage neuer Prinzipien und neuer Instrumente eine Planung und Steuerung einzuführen, die die Bedeutung der traditionellen Budgetierung entscheidend reduziert.

Nicht zu sehr ins Detail gehen

Bei der Entwicklung von Planung und Budgetierung müssen alle Komponenten des Planungssystems berücksichtigt werden. Auf die Frage „Wo sehen Sie den größten Hebel zur Verbesserung Ihres Planungssystems?" schlagen die Teilnehmenden des Horváth & Partners CFO-Panels eine Vielzahl von Ideen zur Systemverbesserung vor (s. Abb. 1.2).

Die am häufigsten genannte Lösung betrifft die Planungsinhalte, insbesondere die Planung mit einem geringeren Detaillierungsgrad. 20 Prozent der Befragten sehen in der Verknüpfung der operativen mit der strategischen Planung durch die Balanced Scorecard Verbesserungspotenzial für den Prozessablauf. Mit der Forderung nach mehr Kontinuität und Flexibilität durch eine rollierende Planung und nach der Entkopplung von Planungs- und Anreizsystem folgen auf den Plätzen 3 und 4 bereits zwei moderne Methoden, die immer mehr Unternehmen benutzen, um ihr Controlling zu optimieren. Nach ihnen kommen die Themenbereiche der Prozessvereinfachungen, der relativen Zielvereinbarungen, der Planung von Output- statt Inputgrößen und der Zielsetzung anhand von Benchmarks. Zusammengefasst diskutiert man zurzeit über Planungsinhalte, -prozesse, -methoden und -instrumente. Darüber hinaus untersuchen Horváth & Partners kontinuierlich den gegenwärtigen Stand der IT-Unterstützung im Kontext der Planung und Budgetierung, die als bereichsübergreifende Funktion alle anderen Themenbereiche berührt.

Autor

Professor Dr. Robert C. Rickards lehrt Controlling und betriebliches Rechnungswesen an der Hochschule Harz in Wernigerode. Gleichzeitig ist er kommissarischer Direktor des TUI Lehrstuhls für Internationales Management an der Handelshochschule Leipzig.

Literatur

Hackett Best Practice, Book of Numbers Finance, Atlanta, 2002.

Horváth, P., „Neugestaltung der Planung - Notwendigkeiten und Lösungsansätze", in: P. Horváth und R. Gleich (Hrsg.), Neugestaltung der Unternehmensplanung: Innovative Konzepte und erfolgreiche Praxislösungen, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart, 2003. 

Kopp, J. und J. Leyk, „Effizient und effektiv planen", in: B. Gaiser, J. Kopp, und J. Leyk (Hrsg.), Beyond Budgeting umsetzen - Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart, 2004

Kuhn, B., und H. Pick, „Sinn und Unsinn der Budgetierung", Vortrag an der 6. Controlling Innovation Berlin 2006: Controlling Wandel aktiv gestalten, 9. September 2006. 

Leyk, J., M. Müller und D. Grünebaum, „Der Ansatz des Advanced Budgeting in der Unternehmenspraxis:

Empirische Ergebnisse des Horváth & Partners CFO-Panel zum aktuellen

Anwendungsstand", Der Controlling-Berater, 4/2006.

Obermöller, J., „Controlling - Wandel aktiv gestalten", Der Controlling-Berater, 7/2006.