Ab ins Unbekannte

Schlüsselqualifikation bei Auslandsmanagern: Interkulturelle Kompetenz 

Sowohl Großkonzerne als auch mittelständische Unternehmen tun es: Sie sind auf der ganzen Welt aktiv. Bei ausländischen Joint Ventures oder Direktinvestitionen schicken sie ihre Auslandsmanager in die Ferne und damit allzu oft ins Unbekannte. Viele dieser Manager sind nicht oder nur unzureichend auf diese Aufgabe in einem anderen Kulturkreis vorbereitet. Ein Experte von der Ostsee zeigt die Folgen mangelnder interkulturelle Kompetenz und den Handlungsbedarf empirisch auf.

Von Professor Dr. rer. pol. Jürgen Rothlauf, Fachhochschule Stralsund

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Mit der zunehmenden Internationalisierung der Märkte haben sich auch die Geschäftsaktivitäten und -felder der Unternehmen verändert. Die Akteure stammen aus kulturell verschiedenen Ländern, haben unterschiedliche Wertvorstellungen und zeichnen sich durch divergierende Denk- und Handlungsweisen aus. Den damit verbundenen Ansprüchen wird allerdings in der Alltagswirklichkeit nur unzureichend entsprochen. Während Produktionsfaktoren wie Kapital, Know-how und Information durch moderne Kommunikationstechnik mittlerweile binnen Sekundenbruchteilen überall auf der Welt verfügbar sind, gibt es dennoch gewaltige Defizite - vor allem in den Bereichen interkulturelles Lernen und Verstehen.

In den letzten Jahren befasste sich eine Reihe von Untersuchungen mit Auslandsaktivitäten bundesdeutscher Unternehmen. Die Ergebnisse zweier ausgewählter Studien sollen im Folgenden kurz vorgestellt werden. Dabei wird der Fokus besonders auf das Anforderungsprofil gelegt, das deutsche Unternehmen an ihre Auslandsmanager richten.

Die Sprache zu sprechen, reicht nicht

Die im Jahre 1998 von Töpfer durchgeführte Studie, bei der er 435 bundesdeutsche Personalleiter nach dem Anforderungsprofil für Auslandsführungskräfte befragte, zeigt, welchen Voraussetzungen zu erfüllen sind, um im fremdbestimmten Umfeld erfolgreich agieren zu können.

Neben dem herausgehobenen Wert der Kenntnis von Fremdsprachen (92 Prozent) und der Bereitschaft zur räumlichen Veränderung (89 Prozent), rangiert das Einfühlungsvermögen in andere Mentalitäten und Kulturen (87 Prozent) ganz oben auf der Skala. Nimmt man noch die soziale Kompetenz (81 Prozent) und das Verhandlungsgeschick (75 Prozent) hinzu, beides Kernelemente im Auslandsgeschäft, die einer interkulturellen Ausrichtung bedingen, dann wird offenkundig, welche Eigenschaften zukünftig als Schlüsselqualifikationen nachgefragt werden.

Wichtig: Land und Leute kennen und verstehen

Wirft man den Blick auf eine Studie, die im Jahre 2000 vom Institut der Deutschen Wirtschaft durchgeführt wurde, so haben die Items, die sich mit interkulturellen Elementen der Unternehmensführung beschäftigen, weiter zugenommen.

775 Betriebe mit insgesamt 1,6 Millionen Beschäftigten wurden nach den Qualifikationen befragt, die sie für einen Auslandseinsatz als wichtig erachten. Im Gegensatz zur Töpfer-Studie hatten die Unternehmen mehr Auswahlmöglichkeiten. Eine spezifizierte Auswertung auf der Basis von Mehrfachnennungen war deswegen möglich.

Ähnlich wie die Töpfer-Studie kommt das Institut der Deutschen Wirtschaft zum Ergebnis, dass Fremdsprachenkenntnisse von herausgehobener Bedeutung für den Auslandseinsatz sind. Dass gerade die englische Sprache einen hohen Stellenwert aufweist (54 Prozent) lässt sich dahingehend interpretieren, dass der Fokus auf sehr gute Sprachkenntnisse im arbeitsrelevanten Umfeld zu legen ist. Die nachfolgenden Parameter zeigen mehr oder weniger einen direkten Bezug zu interkulturellen Werten auf: Aspekte wie Toleranz und Anpassungsfähigkeit (37 Prozent), die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen (34 Prozent), Fähigkeit in interkulturellen Teams zu arbeiten (27 Prozent) sowie Kenntnisse der Geschäftskultur (26 Prozent) stehen neben dem Denken in globalen Dimensionen (27 Prozent) ganz oben auf der Skala der Qualifikationen, die von den Unternehmen als wichtig eingestuft wurden.

Nestlé setzt auf Verständnis für andere Kulturen

Über welche Eigenschaften und Qualitäten eine Führungskraft beispielsweise bei der Nestlé AG, mit Sitz in Vevey/Schweiz, verfügen sollte, beschrieb der damalige Verwaltungsratsvorsitzender Helmut O. Maucher mit folgenden Worten:

"Der Erfolg von Anstrengungen zum strategischen Wandel hängt stark von den Eigenschaften unserer Kadermitarbeiter ab. Diese sollten - neben professionellen Kenntnissen und Erfahrungen - über Mut, Nerven und Gelassenheit, über Lernfähigkeit, Sensibilität für Neues, Vorstellungsvermögen für die Zukunft (das heißt Vision), über Kommunikations-  und Motivationsfähigkeit nach innen und außen, über die Fähigkeit zur Schaffung eines innovativen Klimas, die Fähigkeit zum Denken in Zusammenhängen und vor allem über Glaubwürdigkeit verfügen. Zusätzlich sollte die Bereitschaft zu Veränderungen und die Fähigkeit, Veränderungen zu managen vorhanden sein, dazu gewisse charakterliche Eigenschaften - keine Karriereopportunisten und Hedonisten - auch internationale Erfahrung beziehungsweise Verständnis anderer Kulturen sowie allgemeine Interessen und Bildung."

Fehlt im Studienplan: das Fach „Interkulturelle Kompetenz"

Wer im kulturell fremdbestimmten Umfeld als Teammitglied oder als Führungsverantwortlicher erfolgreich handeln möchte, muss also eine ganze Reihe von Fähigkeiten mitbringen - ganz besonders interkulturelle Handlungskompetenz. Das haben beide Studien gezeigt. Der überwiegende Teil der Curricula an bundesdeutschen Hochschulen sieht allerdings das Fach „Interkulturelle Kompetenz" nicht vor. Die Folge: Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter selbst auf den Auslandseinsatz vorbereiten.

Die nachfolgende Bestandsaufnahme zeigt, inwiefern der Anspruch an Manager, der in den genannten Studien offenkundig formuliert wurde, mit der alltäglichen Praxis übereinstimmt.

Anspruch und Wirklichkeit klaffen weit auseinander

Wenn auch bei den international tätigen deutschen Großunternehmen sich immer mehr die Einsicht durchsetzt, dass sie ihre Mitarbeiter auf einen Auslandseinsatz in ausreichender Weise vorbereiten sollten, so belegen die nachfolgenden Untersuchungsergebnisse, dass diesem Anspruch in der Realität nur in unzureichender Weise entsprochen wird:

Rund 85 Prozent aller deutschen Unternehmen schicken ihre Mitarbeiter unvorbereitet ins Ausland (Untersuchung der Bad Homburger Marketing Corporation 1999). Und über drei Viertel größerer international agierender Unternehmen haben keine internationale Personalplanung (Althauser, in: Personalwirtschaft Nr. 7/1996).

Was ist ein Expatriat?

Ein so genannter Expatriat ist eine Person, die zeitweise oder vollständig im Ausland und damit in einem anderen Kulturkreis arbeitet und lebt. Wenn von Expatriaten gesprochen wird, wird häufig auch die Kurzform Expat verwendet.

Expats werden oft allein gelassen

Die empirischen Befunde einer Mittelstandstudie zeigen, dass von 25 befragten Unternehmen mit einem Joint Venture in China 18 ihre „Expatriate" auf den Einsatz in China vorbereitet haben. Lediglich ein Unternehmen hat einen Mitarbeiter geschult und nur in vier Fällen hatten die Mitarbeiter bereits vorher Arbeitserfahrung in Asien gesammelt (Deutscher Industrie- und Handelstag, 1997).

Eine bei international tätigen deutschen Unternehmen in den Branchen Metall/Elektro, Chemie und Dienstleistungen im Jahre 1995 durchgeführte Untersuchung hat zudem ergeben, dass bei etwa 80 Prozent der befragten Mitarbeiter keine interkulturelle Vorbereitung stattgefunden hat und ein Großteil der Entsandten ihre notwendigen kulturellen Informationen in der Regel im Rahmen der Eigeninitiative beschafft haben (Horsch, in: Personalwirtschaft Nr. 7/1996).

Eine Reihe von Untersuchungen, die im Rahmen von Diplomarbeiten an meinem Lehrstuhl in den letzten fünf Jahren entstanden sind, unterstreichen die unzureichende Vorbereitung auf einen Auslandseinsatz, denn im Durchschnitt, so unsere Ergebnisse, haben mehr als 70 Prozent der befragten Unternehmen keine interkulturellen Vorbereitungsmaßnahmen angeboten.

Der Schaden eines gescheiterten Auslandseinsatzes ist groß

Viele Unternehmen machen sich kaum Gedanken über die Folgen eines gescheiterten Auslandseinsatzes. Nicht nur die direkten Kosten, wie etwa die Übernahme von ganz bestimmten Verpflichtungen, wie die im voraus zu bezahlende Miete, das Schulgeld für die mit ausreisenden Kinder oder Übernahmegarantien, belasten das Unternehmen, sondern vor allem die indirekten Kosten können die Existenz eines Unternehmens nachhaltig gefährden. Fast durchweg wird vergessen, was es bedeutet, den Counterpart, zum Beispiel in Form eines ausländischen Geschäftspartners, zu enttäuschen. Denn: Wenn beispielsweise bei einem 20 Millionen teuren Auftrag plötzlich der deutsche Ansprechpartner einfach seine Zelte abbricht und nach Hause zurückkehrt, hinterlässt er nicht nur Enttäuschung im eigenen Unternehmen. Das verloren gegangene Vertrauen bei seinen Ansprechpartnern lässt sich, wenn überhaupt, nur langfristig wieder schließen. Die Schwierigkeiten, die er damit seinem Nachfolger aufbürdet, sollten am Rande auch erwähnt werden.

Nicht nur Expats, sondern auch ausländische Kollegen interkulturell schulen

Nachfolgend auch hierzu Beispiele: Eine Befragung von 328 Auslands- und Inlands-Führungskräften aus 40 Unternehmen in 46 Ländern kam zu dem Ergebnis, dass zwischen 15 und 30 Prozent der Auslandseinsätze deutscher Firmen scheitern (Untersuchung des Instituts für Interkulturelles Management in Königswinter, 1998). Die gleiche Untersuchung hat ergeben, dass eine gescheiterte viereinhalbjährige Entsendung Kosten von bis zu 1,5 Millionen Euro verursachen kann, und darin sind die strategischen Fehlkosten noch nicht miteinbezogen. So verwundert es nicht, dass rund ein Drittel aller ins Ausland gesandten Führungskräfte vorzeitig wieder zurückgeholt werden muss (Althauser, in: Personalwirtschaft Nr. 7/1996).

Wie eine vernünftige Vorbereitung aussieht, zeigt das Beispiel der BASF. 1997 gründete die BASF ein 60/40-Joint Venture mit dem staatlichen Öl- und Gasunternehmen Petronas in Malaysia. Von den rund 300 Beschäftigten sind 44 direkte BASF-Mitarbeiter mit einer Entsendedauer zwischen einem und vier Jahren. Sie haben alle an interkulturellen Trainingsmaßnahmen teilgenommen. Den gesamten Projektablauf begleiteten außerdem rund ein Dutzend zwei- bis dreitägige interkulturelle Schulungen, die durch das Institut für Interkulturelles Management durchgeführt wurden. Mehr noch: Interkulturell geschult wurden auch die Partner des deutschen Unternehmens, 50 malaysische Mitarbeiter in Schnittstellen-Funktionen von Technik, Marketing und Logistik, damit diese die deutsche Mentalität und Vorgehensweise besser verstehen können. In den geschätzten 1,6 Milliarden DM Investitionskosten für das gesamte Joint Venture nahmen die interkulturellen Vorbereitungen nach BASF-Einschätzung rund 250.000 DM ein.

Ohne geht es nicht

Wer als Unternehmen erfolgreich im Auslandsgeschäft agieren will, der muss seine Mitarbeiter ausreichend für einen derartigen Einsatz qualifizieren. Interkulturelle Vorbereitung wird so zu einer conditio sine qua non, wenn es um eine Tätigkeit im fremdbestimmten Umfeld geht. Kurz gesagt: Ohne interkulturelle Vorbereitung geht es nicht. Enttäuschtes Vertrauen der Partner vor Ort sowie hohe Folgekosten sollten für jedes Unternehmen Anlass genug sein, ihre bisherige Politik zu überprüfen.

Autor

Professor Dr. rer. pol. Jürgen Rothlauf lehrt am Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Stralsund.

Weiterführende Literatur

Rothlauf, J., Interkulturelles Management, 2. Aufl., Oldenbourg-Verlag München/Wien, 2006, 652 S.