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Betriebswirtschaftslehre
Mahner, Störenfried und Lotse
Das IV-Controlling im Fokus
Mahner, Störenfried und Lotse in einer Person? Das ist der IV-Controller. Ähnlich wie der klassische Controller, hat auch er sehr vielfältige Aufgaben. Diese beziehen sich allerdings auf die Daten- oder treffender die Informationsverarbeitung, die in Unternehmen Jahr für Jahr noch mehr Bedeutung gewinnt. Ein Mainzer Wirtschaftsinformatiker erklärt, was sich genau hinter dem IV-Controlling verbirgt. Er identifiziert dabei die Koordinationsfelder des IV-Controllers und leitet für diese Felder die zentralen Controllingziele ab.
Von Universitätsprofessor Dr. Herbert Kargl, Universität Mainz
Das Controlling unterstützt die Führung im Unternehmen durch Koordination und Koordinationskontrolle. Konkret leistet der Controller als Koordinator von Planung, Überwachung und Steuerung einen sehr gewichtigen betriebswirtschaftlichen Service für das Management: Er unterstützt bei der Zielfindung ebenso wie bei der Planung. Er bewertet Situationsanalysen und unterstützt bei wichtigen Entscheidungen. Er versorgt die Manager mit Informationen für Zielfindung, Planung, Entscheidung und Kontrolle. Planung und Kontrolle koordiniert er sogar. Der Controller gibt im Idealfall auch hilfreiche Hinweise auf korrektur- und steuerungsrelevante Sachverhalte und hat damit die Rollen des Warners, Störenfrieds und Lotsens gleichermaßen inne.
Die speziellen Aufgaben eines IV-Controlling ergeben sich aus den folgenden zwei grundsätzlichen Fragen, die an die „DV" (Datenverarbeitung) oder zeitgemäss „IV" (Informationsverarbeitung) im Unternehmen zu richten sind:
Erfolgt die Nutzung des IV-Potenzials effektiv, das heißt zielkonform zur Unternehmensstrategie („Doing the right things")? Und:
Werden die vorhandenen IV-Ressourcen effizient, das heißt wirtschaftlich genutzt („Doing things right")?
Die erste Frage umreißt den strategischen, die zweite den operativen Aspekt des IV-Controlling; daraus ergeben sich im Einzelnen folgende Aufgabenbereiche: IV-Strategie, IV-Projekte, Servicemanagement, Kosten- und Leistungsmanagement sowie letztendlich auch das Organisieren der IV-Abteilung. Jeder dieser Bereiche repräsentiert ein „Koordinationsfeld" im Sinne des dargelegten Selbstverständnisses des Conrollers, das hier nach folgendem Konzept dargestellt wird: Die Controllingziele, die Methoden/Maßnahmen sowie die Controllinginformationen.
Wobei die Controllingziele genau die Ziele repräsentieren, die der Controller in Wahrnehmung seiner Aufgaben von feldspezifischer Koordination und Koordinationskontrolle verfolgt. Die angesprochenen Methoden und Maßnahmen sind die Instrumente, die sich als Grundlage für Planung und Steuerung in dem jeweiligen Koordinationsfeld eignen. Zu beachten ist dabei: Informationen sind die wichtigste Ressource für das Controlling; deshalb gehören zu jedem Koordinationsfeld bereichspezifische Controllinginformationen, dargestellt in der Regel in Form einer Checkliste.
Koordinationsfeld IV-Strategie:
Keine isolierte Betrachtung
Die IV-Strategie beinhaltet die mittel- bis langfristigen Planungen eines Unternehmens zur Nutzung des IV-Potentials. Diese Inhalte bestehen in Form von konkreten Zielen, aber auch in Form von Visionen. Sie erstrecken sich auf Anwendungssysteme, IT-Infrastruktur, IV-Organisation, Informationsmanagement und allgemein Ressourcen. Die Basis hierzu bilden Situationsanalysen und Handlungsmaximen wie zum Beispiel das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen, die Konzentration auf Kernkompetenzen oder beispielsweise die Kundenorientierung. Wesentlich hierzu ist, dass die IV-Strategie nicht isoliert von und für den IV-Bereich entwickelt wird, sondern aus der Ableitung und in Abstimmung mit den Unternehmenszielen („Strategic Alignment"), die wiederum durch die Möglichkeiten des IV-Potentials geprägt sein können („IT enables Strategy").
Die Controllingziele für das Koordinationsfeld IV-Strategie:
- Effektivität der IV-Strategie als Mittel zur Umsetzung der Unternehmensstrategie,
- Koordination der Ressourcenverteilung,
- Effizienz der Planungsprozesse, d.h. Schaffen der Voraussetzungen für eine effiziente strategische IV-Planung,
- Sicherung der Planumsetzung.
Folgende Fragen sollten durch das Controlling hierzu gestellt werden: Haben wir die „richtigen Anwendungen", um im Wettbewerb bestehen zu können? Wie ist das Portfolio der bestehenden Anwendungen zusammengesetzt und wie ist deren Nutzen zu werten? Und: Wie ist das Portfolio der IV-Projektvorhaben zusammengesetzt und wie ist deren Nutzen zu werten? Entsprechen die Ergebnisse der strategischen IV-Planung den Unternehmenszielen? Ist die IV-Strategie konsistent? Sowie: Wird das aktuelle informationstechnische Potenzial erkannt und zielorientiert genutzt? Und: Wie wird die IV-Strategie entwickelt und wer ist daran beteiligt?
Zur Beantwortung dieser Fragen ist es zweckdienlich, die strategische IV-Planung in eine strategische Planung der IV-Systeme und in eine strategische Planung der IT-Infrastruktur zu untergliedern. Basis für die strategische Planung von IV-Systemen ist wie auch sonst bei strategischer Unternehmensplanung die Situationsbeurteilung der einzelnen Geschäftsfelder eines Unternehmens oder des Unternehmens gesamt nach Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, ergänzt durch ein Benchmarking der eigenen IV beziehunsgweise IT. Darauf aufbauend sind diejenigen Schwerpunkte einer IV-Unterstützung zu erarbeiten, die als strategisch relevant angesehen werden können; das geeignete Instrumentarium dazu ist das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren und die Potentialanalyse der IT. Das Ergebnis dieser Planungen ist ein Projektportfolio, das den "General-Bebauungsplan" für zukünftige IV-Vorhaben darstellt. Aus der Entscheidung über diesen Plan resultieren dann die Vorgaben für die Gestaltung der IT-Infrastruktur.
Koordinationsfeld IV-Projekte:
Unternehmer sein auf Zeit
Das Augenmerk des Controlling im Bereich IV-Projekte gilt der Effizienz der Arbeitsbedingungen und der Effizienz der Projektarbeit. Die Effizienz der Arbeitsbedingungen ist abhängig von der Projekt-Infrastruktur (Regeln für das Management von IV-Projekten, Qualitätssicherung, Konfigurationsmanagement und Informationsversorgung); die Effizienz der Projektarbeit wird beurteilt nach der Erfüllung vorgegebener Anforderungen sowie nach der Einhaltung von Qualitätsvorgaben, Terminen und Kosten.
Die Effizienz der Arbeitsbedingungen setzt voraus, dass klar definierte Erfolgskriterien für die Projektarbeit mit zugehörigen Messgrössen vorliegen, dass zwischen den Projektpartnern (Auftraggeber aus der Fachabteilung auf der einen Seite und IT-Mitarbeiter auf der anderen Seite) ein partizipatives Rollenverständnis mit klar definierten Verantwortungsbereichen im Sinne von "Bauherr" und "Architekt" herrscht, dass eine dem Projekt entsprechende Organisationsform für das Projektteam gewählt wird (Arbeitskreis, Matrix-Projektorganisation, reine Projektorganisation), dass die Zusammenarbeit im Projektteam formal geregelt wird (zum Beispiel dokumentiert durch eine Verantwortungsmatrix), dass der Projektleiter sich als Produktmanager oder als "Unternehmer auf Zeit" versteht, dass klar definierte Projektziele vorliegen, dass ein entscheidungsreifer Projektvorschlag („Vorprojekt") existiert - basierend auf einheitlichen Regeln für Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzenbegründung - und dass ein Projekt-Koordinierungsausschuss und ggf. ein Projekt-Lenkungsausschuss für übergeordnete Projektplanung und -steuerung besteht.
Eine effiziente Projektarbeit erfordert für die Projektplanung Leitlinien in Form von projektspezifisch geeigneten Vorgehensmodellen, eine möglichst präzise definierte Fachspezifikation, eine leistungsfähige Software-Entwurfsumgebung (zum Beispiel CASE-System), eine möglichst realitätsnahe Termin- und Kostenplanung sowie eine Qualitätsplanung (zum Beispiel nach den Vorgaben von ISO 9000 Teil 3). Für die Projektsteuerung ist neben dem Einsatz von Planungs- und Steuerungsinstrumenten (zum Beispiel netzplanbasierte Projektmanagementsysteme) eine regelmäßige Berichterstattung unabdingbar, etwa in Form von Statusberichten und Prüfberichten (Projekt-Audits).
Koordinationsfeld IV-Servicemanagement:
Den Bedürfnissen der Anwender gerecht werden
Im Koordinationsfeld „IV-Servicemanagement" geht es darum, diejenigen IV-Services oder IV-Dienstleistungen bereitzustellen und zu liefern, die die IV-Kunden und IV-Anwender benötigen, um ihre jeweiligen Aufgaben zu erfüllen. Wesentliche Aufgaben des IV-Servicemanagements liegen im Betrieb von Anwendungssystemen und IT-Infrastruktur. Alle Aktivitäten des IV-Bereichs müssen jedoch so ausgerichtet werden, dass die Bedürfnisse und Anforderungen der Anwender erfüllt werden. Gemäss dem für alle Unternehmen und Organisationen geltenden Wirtschaftlichkeitsgebot müssen sich die Aktivitäten der IV aber zugleich auf das Notwendige beschränken.
Schwerpunkte des IV-Controlling im IV-Servicemanagement sind Produktionsmanagement (laufender Betrieb von Anwendungssystemen und der entsprechenden IT-Infrastruktur), Benutzerservice (Unterstützung und Betreuung der IV-Anwender), Asset Management (Verwaltung der benötigten Systeme und ihrer Komponenten in den unterschiedlichen Releaseständen), Wartungsmanagement (Änderungsdienst und Pflege der Anwendungssysteme und der IT-Infrastruktur) sowie Sicherheitsmanagement (Datenschutz und Datensicherheit).
Die Controllingziele für das Koordinationsfeld IV-Servicemanagement:
Schaffen von Transparenz der Folgekosten von IV-Systemen,
bedarfsgerechte Dimensionierung der Kapazitäten der IT-Infrastruktur,
Wirtschaftlichkeit der Ressourcennutzung,
Definition von Entscheidungskriterien für die Ablösung von IV-Systemen,
Entwickeln von Leitlinien für das Management des Änderungsdienstes an IV-Systemen,
Effektivität und Effizienz der Benutzerbetreuung,
Entwickeln und Überwachen einer Sicherheitspolitik, die sich an der Risikorelevanz von IV-Systemen orientiert.
Aus dem hierzu geeigneten Instrumentarium seien genannt das Monitoring von Hardware- und Softwaresystemen, die Konsolidierung von Servern (beispielsweise durch Bildung von Server-Clustern) sowie die Zusammenlegung oder Rezentralisierung von IV-Centern eines Unternehmens oder Unternehmensverbundes, die Einrichtung oder Überwachung einer Benutzer-Serviceabteilung nach dem Prinzip gestufter „Helpdesk-Services" mit definiertem Eskalationsprozedere, eine „Anlagenbuchhaltung" für die Sachgegenstände der IT-Abteilung (Hardware, Software, Verträge), obligatorisches Genehmigungs- und Durchführungsprozedere für die Wartung von Anwendungssystemen sowie der IT-Infrastruktur, die Bildung eines Risikoportfolios von IV-Systemen mit der Auswahl risikospezifischer Sicherheitsmaßnahmen, Evaluierung der Möglichkeiten zur Fremdversicherung von Schäden an IV-Systemen und deren Infrastruktur sowie die Einrichtung eines Sicherheitsmanagements im Unternehmen.
Koordinationsfeld IV-Kosten- und Leistungsmanagement:
Budgets aufstellen und verrechnen
Das Kosten- und Leistungsmanagement umfasst im IV-Bereich eines Unternehmens das Aufstellen von IV-Budgets, das Verrechnen von Kosten und Leistungen des IV-Bereichs, Planung und Entscheidung zum Outsourcing von IV-Leistungen sowie über den Fremdbezug von IV-Leistungen nach dem Konzept des Application Service Providing.
Die Controllingziele lauten für den Bereich Verrechnung von Kosten und Leistungen der IV:
Schaffen eines unternehmensweiten Kostenbewusstseins für die Inanspruchnahme der Ressource Information,
Transparenz über Kosten und Leistungen des IV-Bereiches,
Kostenreduzierung durch Begrenzung oder Abbau von Leistungen,
Leistungssteigerung durch effizienzfördernde Maßnahmen,
Fördern und Erhalten des Wettbewerbsgedankens der Anwender bei der Inanspruchnahme von Leistungen des IV-Bereiches;
Für den Bereich Outsourcing/Application Service Providing lauten die Controllingziele hingegen:
Koordinierung der Planungen für Outsourcing und ASP mit der strategischen IV-Planung und mit der Unternehmensplanung,
Erkennen und Nutzen von Rationalisierungspotenzialen im IV-Bereich vor den Entscheidungen für Outsourcing/ASP,
Prüfen der Wirtschaftlichkeit von geplanten Outsourcing- und ASP-Maßnahmen,
Vermeiden von Risiken durch Outsourcing/ASP,
Erarbeiten eines Vorgehenskonzeptes für Outsourcing- und ASP-Maßnahmen,
Vertragliche Sicherung der vereinbarten Dienstleistungen der Outsourcing-/ASP-Partner.
Das Instrumentarium, das zur Durchsetzung dieser Ziele anzuwenden ist, liefert das Rechnungswesen: Kostenverrechnung durch Umlage, Leistungsverrechnung durch produktionsorientierte und/oder produktorientierte Verrechnungspreise sowie eine Leistungskalkulation nach der Prozesskostenrechnung. Welches der Verfahren in welcher Detaillierung angewendet wird, hängt im Wesentlichen davon ab, welchen organisatorischen Status der IV-Bereich im Unternehmen hat; üblich ist heute der Status eines Service- oder Profitcenters mit der Konsequenz, dass eine differenzierte Leistungsverrechnung über vollkostenorientierte Plan-Verrechnungspreise oder über Marktpreise erforderlich wird, ergänzt gegebenenfalls durch Servicelevel-Agreements (SLA).
Das Instrumentarium, das zu Zwecken von Outsourcingplanungen verwendet wird, ist weitgehend identisch mit dem, das zu Zwecken der strategischen Planung von IV-Systemen eingesetzt wird (Situationsbeurteilung, Defizitanalyse). Von besonderer Bedeutung für das Controlling ist hier die Klärung von Grundsatzfragen darüber, was von der IT/IV dem Outsourcing unterliegen darf und was nicht, weiter typische Situationsindikatoren (beispielsweise Kosten des laufenden Anwendungsbetriebs, Kosten für die Wartung von Anwendungssystemen, Kosten für Software-Entwicklung, Total Cost of Ownership - TCO -, Auslastung der personellen und der technischen Kapazität, vorhandene Personalqualifikation) sowie noch vorhandene Rationalisierungspotentiale in der IT/IV. Für definierte Outsourcingvorhaben ist eine Vorgehensweise, ähnlich dem Management on IV-Projekten, zu entwickeln.
Koordinationsfeld Organisation der IV-Abteilung:
Auf Effizienz Felxibilität ausrichten
Die Gestaltung der Organisation des IV-Bereiches in einem Unternehmen erstreckt sich auf die Eingliederung dieses Bereiches in die Aufbauorganisation und auf die Strukturierung der internen Organisation dieses Bereiches selbst. Die Ziele für die Organisationsgestaltung sind allgemein Effizienz und Flexibilität, wobei organisationale Effizienz wirksame und produktive Aufgabenerfüllung und organisationale Flexibilität Anpassungs- und Neuerungsfähigkeit, insbesondere die Fähigkeit zu Strukturveränderungen bedeutet. Daraus läßt sich als generelles Ziel für ein Organisationscontrolling die Verbesserung der Koordinations-, Reaktions- und Anpassungsfähigkeit der Unternehmensführung ableiten.
Die Präzisierung für das koodinationsfeldspezifische Controlling hier lautet:
- Schaffen der Voraussetzungen für eine an Effizienz und Flexibilität orientierte organisatorische Gestaltung des IV-Bereiches; das heißt die Zuordnung des IV-Bereiches auf die Führungsebene, die der Bedeutung dieses Bereiches im Unternehmen entspricht, sowie die Strukturierung der bereichsinternen Organisation, so dass Wertschöpfungsfelder und Geschäftsprozesse effizient unterstützt werden können.
- Effizienz der Organisation des IV-Bereiches, das heißt insbesondere die Evaluation zentraler und dezentraler Organisationsstrukturen unter dem Aspekt der Leitung.
- Effizientes Schnittstellenmanagement; das heißt Effizienz der Kommunikations-, Koordinations- und Kooperationsprozesse im IV-Bereich, zwischen IV-Bereich und Anwendern in den Fachabteilungen („Benutzernähe") sowie zwischen den IV-Bereichen eines Unternehmensverbunds („Verbundeffizienz").
Autor
Universitätsprofessor Dr. Herbert Kargl lehrte BWL und Wirtschaftsinformatik an der Universität Mainz.
Literatur
Kargl, H. / Kütz, M.: IV-Controlling. 5. Aufl., 2007. München: Oldenbourg.
