Luxus grenzenlos

Erfolgsfaktoren der internationalen Markterschließung für Premiummarken

Wer kennt sie nicht, die teuren deutschen Premiummarken. Viele von ihnen sind mit dem Wachstum in Deutschland unzufrieden. Ein Problem, das einige Hersteller durch die internationale Ausweitung ihres Geschäftsmodels lösen wollen. Damit der Schritt ins Ausland kein Flop wird, müssen sie Erfolgsfaktoren beachten. Diese identifizierte ein Forscherteam aus Stuttgart gemeinsam mit namhaften Herstellern. Sie fanden dabei zum Beispiel heraus, dass gut betuchte Kunden in Moskau und Dubai durchaus ähnlich ticken.

Von Professor Dr. Marc Kuhn, Berufsakademie Stuttgart und Diplom-Betriebswirt (BA) Peter Meinert

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„All retail is local."

Dieses Verständnis vom Einzelhandel hat sich heute grundlegend gewandelt.[1] In der Einzelhandelslandschaft ist hierzulande eine zunehmende Konzentration zu beobachten. Sie ist Indikator und Ergebnis eines hart umkämpften Marktes mit geringem Wachstum. Für viele Hersteller von Premiummarken ist die Absatzmarktsituation auf dem Heimatmarkt unbefriedigend. Ihr Blick geht deswegen immer häufiger ins Ausland, genau dort sehen sie die Möglichkeit, ihr bestehendes Geschäftsmodell auszuweiten.

Was aber macht die erfolgreiche internationale Markterschließung aus?

Bei näherer Betrachtung der expandierenden Unternehmen fällt auf, dass sich vermehrt Betriebstypenmarken des Premiumsegments auf internationales Parkett wagen. Dies hat vielfältige Gründe. Zunächst lässt sich in Ländern mit steigendem Wohlstand der Bevölkerung ein gesteigertes Markenbewusstsein beobachten.[2] Zudem konnten empirische Studien belegen, dass sich bei einer Marktbearbeitung mit Premiummarken eine deutlich höhere Rendite erzielen lässt.[3]

Was ist eine Betriebstypenmarke?

Eine Betriebstypenmarke ist eine Marke, die einen Betriebstyp kennzeichnet - beispielsweise Aldi oder Lidl bei Supermärkten. Sie ist eine Art Dachmarke und wird neudeutsch auch als Store Brand bezeichnet.

Wachstumsmarkt Luxusgüter

Generell befindet sich der Markt für Premium- und Luxusgüter in einem stetigen Wachstumsprozess. Nach konservativen Schätzungen wird der Markt der Premiumgüter weltweit von 2007 bis 2010 um fast ein Viertel auf ein Volumen von 128,7 Milliarden US-Dollar steigen.[4] Vor diesem Hintergrund gilt es herauszufinden, wie internationale Premiummarken mit den Herausforderungen einer Markterschließung umgehen.

In einer Untersuchung der Berufsakademie Stuttgart diskutierten Entscheidungsträger namhafter Hersteller- und Handelsunternehmen die Erfolgsfaktoren einer internationalen Markterschließung für Premiummarken, darunter die Marc O'Polo International GmbH, die Camel Master Licence Corporation GmbH, die Puma AG, die Marc Cain GmbH, die Montblanc Deutschland GmbH und das Textilkontor Walter Seidensticker GmbH & Co. KG.

Zugrunde gelegt wurden die relevanten Entscheidungsfelder Marktwahl, Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie.

High Net Individuals kennen lernen

Ökonomische Größen haben einen großen praktischen Einfluss auf die Auswahl eines Zielmarktes. Kriterien wie Marktvolumen und Einkommen pro Kopf stehen dabei ebenso im Vordergrund wie eine quantitative Verfügbarkeit der jeweiligen Zielgruppe wie zum Beispiel der zahlungskräftigen „High Net Individuals".

Für den Großteil der befragten Unternehmen ist eine Analyse des Konsumentenverhaltens vor Ort besonders wichtig. Durch eine frühzeitige Einteilung der Zielmärkte in Regionen oder Kernmärkte und der Gründung von Auslandsniederlassungen in den Kernmärkten können Netzwerke aufgebaut und lokales Know-how generiert werden.[5]

Unabhängig davon sollte die rechtzeitige Auseinandersetzung mit den rechtlichen Spezifika des jeweiligen Ziellandes sichergestellt sein. Gerade in der Startphase des Markteintritts fokussieren Premiummarken üblicherweise auf die Metropolen eines Kernmarktes. So entsprechen sich die Aktivitäten, Interessen und Einstellungen zweier Zielkunden aus Moskau und Dubai mehr, als die das Konsumentenverhalten prägenden Lebensstile zweier Zielkunden aus Moskau und einer russischen Kleinstadt.

Kosmopolitische Unternehmenskultur

Auch unternehmensbezogene Aspekte haben sich bei den befragten Unternehmen als tragende Einflussfaktoren bei der Marktwahl herauskristallisiert. Hierzu gehört insbesondere der gut funktionierende interne und externe Informationsfluss. Auch der Bezugsrahmen einer internationalen Unternehmenskultur, in der sich andere Nationalitäten wohlfühlen, bildet eine interne Voraussetzung für die erfolgreiche Erschließung internationaler Märkte.

Eine kosmopolitische Unternehmenskultur prägt sich durch Sprachen und Kommunikationsvielfalt und fordert von Mitarbeitern eine grundsätzliche Offenheit gegenüber Veränderungen. Vielfältige Ideen und Anregungen aus anderen Ländern sollten im Idealfall auf ein hohes Akzeptanzpotenzial bei der Stammbelegschaft treffen.

Hersteller und Händler sehen in der Fähigkeit Transparenz im Expansionsprozess zu schaffen, eine Kernkompetenz international erfolgreich platzierter Premiummarken. Diese Transparenz betrifft aus Expertensicht sowohl Mitarbeiter als auch potenzielle Kooperationspartner im ausländischen Zielmarkt und erleichtert es den strategischen Entscheidungsträgern, schneller und flexibler auf Herausforderungen in diesen Märkten zu reagieren.

Mit den Expertengesprächen bestätigte sich der allgemeine Trend, dass Russland, der Nahe Osten, China und Indien die Zielländer mit dem größten Entwicklungspotenzial für Premiummarken sind. Als Zukunftsmärkte wurden zudem Kroatien, Serbien, Montenegro, die Türkei, Rumänien und die Tschechische Republik genannt. Gründe dafür liegen sowohl in den positiven ökonomischen Entwicklungen der Länder als auch in den zunehmend vereinfachten administrativen Abwicklungsprozessen zum Beispiel im Rahmen der EU-Erweiterung.

Erfolgsrezept Monolabelstores

Beim Eintritt in internationale Märkte herrscht weitestgehend Einigkeit bei den Unternehmen: die identische Reproduktion der Marke und des Unternehmenskonzeptes durch Monolabelstores ist für den Erhalt der Markenidentität und somit auch für den Erfolg der analysierten Premiummarken von herausragender Bedeutung.

Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis lässt sich daher ein Trend hin zu selbst geführten Directly Operated Stores[6] (DOS) erkennen.

"The ongoing trend in the luxury goods market appears to be moving away from franchise. This is typically related to a greater emphasis on controlled, centralised execution of the brands. Restricted distribution allows for better control of the brand image, maintaining its exclusivity, and thus its desirability and prestige."

Rickard, P., 2006, S. 41

Gründe für eine Forcierung der DOS sind neben den besseren Möglichkeiten der Markeninszenierung ein einsetzender Trend zur Vertikalisierung in der Premiummarkenlandschaft. Mit der Kontrolle des gesamten Wertschöpfungsprozesses und der Chance, sehr schnell und flexibel auf die Kundenwünsche reagieren zu können, haben Directly Operated Stores einen erheblichen Vorteil.

Überdies entfällt auch die Teilung der Marge zwischen Handel und Produzenten. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Markterschließung im Sinne einer sowohl Chancen als auch Risiken berücksichtigenden Reihenfolge der Eintrittsformen.

Was versteht man unter Wholesaling?

Der Wholesale beschreibt einen Absatzkanal, bei dem Handelsprodukte nicht direkt vom Hersteller an den Einzelhandel und vom Einzelhandel an den Konsumenten verkauft werden. Vielmehr wird eine Großhandelsstufe zwischen Hersteller und Einzelhändler geschaltet. Diese ermöglicht einen höheren Verbreitungsgrad der Produkte bei geringerem Aufwand für den Hersteller. Durch ihre ausgeprägten Marktkenntnisse können Großhändler besonders bei der Erschließung neuer Absatzmärkte wertvolle Unterstützung bieten.

Franchising möglich

Aufgrund des geringen Risikos bietet sich zur Überprüfung der Markenakzeptanz in einem Zielland als erste Eintrittsform der Wholesale an. Bei einem erfolgreichen Markteinstieg kann eine weitere Expansion mit Monolabelstores mittels Franchising erfolgen. Distributionssteuerung, Kontrolle und Gewinnung von lokalem Management Know-how werden hierbei bestenfalls durch eine Tochtergesellschaft vor Ort vorgenommen.

Im letzten Schritt werden die Franchiseverträge der erfolgreichsten Monolabelstores, gemessen am Umsatzwachstum und der Anzahl der Stammkunden[7], oftmals nicht verlängert sondern, von der eigenen Tochtergesellschaft weitergeführt. Diese Reihenfolge der Eintrittsformen führt zu einer schnellen, aber auch sicheren Markterschließung.

Dabei ist einmal mehr die Marktnähe der Tochtergesellschaft entscheidend. Durch die Kontrolle vor Ort werden zum einem die Distributionswege sichergestellt und zum anderen die exakte Umsetzung des Markenkonzeptes kontrolliert, was einen bedeutenden Schlüsselfaktor der internationalen Expansion darstellt.

Sprinkler und Wasserfälle helfen

Unabhängig von Kontrollmaßnahmen vor Ort gilt die richtige Partnerwahl als bedeutendes Erfolgsmerkmal einer Internationalisierung. Leitkriterien sollten dabei Erfahrung, Professionalität und die zur Unternehmensphilosophie passende Persönlichkeit des Partners sein. Auch die Markterschließungsgeschwindigkeit kristallisierte sich bei den Unternehmen als Determinante der erfolgreichen internationalen Lancierung von Premiummarken heraus.

Hierbei scheint ein Mix der so genannten Sprinkler- und der Wasserfall-Strategie Erfolg versprechend. Zunächst kann durch einen sukzessiven Markteintritt (Wasserfall) die Nachhaltigkeit der Markenplatzierung überprüft werden. Ist diese gegeben, erfolgt dann eine weitere Expansion simultan in mehreren Regionen (Sprinkler). Neben der Forcierung der Markteintrittsgeschwindigkeit werden dadurch Synergieeffekte genutzt, Overheadkosten verteilt und Potenziale hoher Marktanteile sichergestellt.

Träume verkaufen

Für einen weltweiten Kommunikationserfolg von Premiummarken bezeichnen die Experten die emotionale Botschaftsgestaltung und den transportierten emotionalen Zusatznutzen als wesentliche Einflussgrößen. Hier gilt es, über geschickte auditiv und visuell gestaltete „Above-the-Line"-Konzepte die Gefühlswelt der regional definierten Zielgruppe anzusprechen.

Da das Markenmanagement immer einen professionellen „Traumverkauf" impliziert, liegt das eigentliche Ziel der Kommunikationspolitik dabei darin, das Lebensgefühl und die Traumwelt der Konsumenten zu treffen.[8] Traum-Leitmotive wie „Schönheit" oder „Jugendlichkeit" müssen dabei grundsätzlich im jeweiligen Kultur- und Kundenkontext erfasst und interpretiert werden. So drückt sich dieser Kontextbezug in arabischen Staaten zum Beispiel durch die restriktive werbliche Darstellung körperlicher Motive aus.

Gefährliche Preisunterschiede

Beim Pricing der befragten Unternehmen ist zumeist eine lokale Preisanpassung zu beobachten gewesen. Einige der Experten befürchten jedoch, dass sich diese Vorgehensweise negativ auf das Markenimage niederschlagen könnte, da insbesondere Premiumkunden weltweite Preisvergleiche vornehmen können. Um eine langfristige Zahlungsbereitschaft aufrecht zu erhalten, sollten daher zukünftig vermehrt standardisierte Preiskalkulationen vorgenommen werden.

Auch bei den übrigen Marketinginstrumenten besteht die Forderung, einen global standardisierten Unternehmensauftritt mit lokalen Adjustments zu forcieren. So kann ein standardisiertes, aber dafür breites Sortiment durch Berücksichtigung der regionalen Besonderheiten individuell auf Zielmärkte zugeschnitten werden.

Ethno-Einflüsse und 1A-Lagen

Demgemäß scheint insbesondere ein solches Sortiment zielführend zu sein, in dem sich die kommunizierte Markenposition widerspiegelt und sich zugleich eine glaubhafte Verbindung zur lokalen Kaufstätte herstellen lässt. So setzt die aktuelle Kollektion der Marke Hermès „Orange Hermès et Roses Indien" auf deutliche Ethno-Einflüsse. Für die zugehörige Werbekampagne mussten schließlich auch einige indische Elefanten als Co-Models herhalten.

Flagshipstores können über ihre Größenvorteile die gesamte Markenwelt repräsentieren und damit den Aufbau eines globalen Imagebildes fördern. Voraussetzung hierfür sind wiederum sorgsam ausgewählte und exklusive Standorte in 1A-Lage.

 „100 Meter entscheiden [...] über Sein oder nicht Sein."

Aussage des Managing Director Montblanc bzgl. der Standortwahl.

Handel ist Wandel

Zusammenfassend sei erwähnt, dass die im Zusammenhang mit der Internationalisierung von Premiummarken abgeleiteten Erfolgsfaktoren allgemeine, relativ abstrakt formulierte Konstrukte darstellen. Dementsprechend wurden die komplexen Zusammenhänge einer internationalen Markterschließung im Rahmen der durchgeführten Experteninterviews auf griffige Grundbegriffe reduziert und für pragmatische Aussagen operationalisiert.

Die für Premiummarken ermittelten Erfolgsfaktoren unterliegen - wie der globale Markt an sich - dem Wandel der Zeit und drohen somit mittelfristig wieder an Bedeutung zu verlieren. In letzter Konsequenz bleibt daher der Wandel selbst als Erfolgsfaktor bestehen. Infolgedessen wird die Bereitschaft zu Flexibilität und Innovation bei der Expansion von Premiummarken gemäß dem Prinzip „Handel ist Wandel" als einziger Faktor auf Dauer Bestand haben.

Autoren

Prof. Dr. Marc Kuhn ist Studiengangsleiter im Studiengang BWL Industrie/Dienstleistungsmanagement an der Berufsakademie Stuttgart und Leiter des Steinbeis-Transferzentrums für Industrial Service Management (ISM).

Diplom-Betriebswirt (BA) Peter Meinert hat an der Berufsakademie Stuttgart BWL mit Schwerpunkt Handel studiert und arbeitet in der Unternehmensentwicklung der KARSTADT Warenhaus GmbH.

Literaturverzeichnis

George, G. (1997): Internationalisierung im Einzelhandel: Strategische Optionen und Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Berlin.

Haas, A. (2002): Positionierungsstrategien für die Internationalisierung von Premiummarken. In: Thexis, Nr. 4/2002, S. 39-43.

Jensen, R. (1999): The Dream Society: How the coming shift from information to imagination will transform your business. New York.

Knaus, A. (2005): Internationale Expansionsobjekte im Handel und Management lernen. Dissertation, Universität St. Gallen.

Lachner, J. (2007): Tendenzen im Einzelhandel - vor dem Hintergrund nur leicht zunehmender Umsätze. In: Ifo Schnelldienst, 60. Jahrgang. 11/2007, S. 30-34.

Morschett, D. (2006): Retail-Branding - Strategischer Rahmen für das Handelsmarketing: In: Zentes, J. (Hrsg.): Handbuch Handel: Strategien - Perspektiven - Internationaler Wettbewerb. Wiesbaden, S. 525-546.

Rickard, P. (2006): Luxury Goods Retailing - Global, Retail Intelligence. Mintel International Group. London.

Rudolph, T. (2000): Erfolgreiche Geschäftsmodelle im europäischen Handel: Ausmaß, Formen und Konsequenzen der Internationalisierung für das Handelsmanagement. In: Thexis, Nr. 3/2000, S. 5.

Treadgold, A.; Davies, R.L. (1988): The Internationalization of Retailing. Oxford.

[1] Vgl. George, G., 1997, S. 23

[2] Vgl. Hass, A., 2002, S. 39

[3] Vgl. Vishwanath, V.; Mark, J., 1997, S. 31 ff. Zitiert nach: Haas, A.; hierzu ausführlich: Morschett,

D., 2006, S. 528

[4] Vgl. Rickard, P., 2006, S. 28

[5] Notwendige Kontakte z.B. zu Behörden, Banken, Lieferanten oder Politikern.

[6] Directly Operated Stores sind konzerneigene Geschäftseinheiten

[7] Erfolgskriterien analog der Expertenstatements befragter Unternehmen.

[8] Der Futurist Rolf Jensen spricht von einer Entwicklung der Informationsgesellschaft hin zu einer Gesellschaft der Träume. Vgl. hierzu ausführlich: Jensen, R., 1999, o.S.