Alles im Fluss

Prozessmanagement: Begriff, Aufbau und Vorgehensweise

Jedes Unternehmen besteht aus einer Vielzahl von Prozessen. Um sie richtig zu managen, müssen Prozesse zu allererst transparent sein. Unser Management-Fachmann aus Stuttgart erklärt, was im Detail hinter der Kunst des Projektmanagements steckt und warum Prozesse oft im Zusammenspiel zwischen Abteilungen in vielen Unternehmen ins Stocken geraten.

Von Professor Dr. Dirk H. Hartel, Duale Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart

Diesen Beitrag als PDF.

Wer aufhört, besser zu werden,
hat aufgehört, gut zu sein.

Philip Rosenthal, deutscher Unternehmer

Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Dies haben sich Konzepte wie Six Sigma, Lean Management, Business Process Reengineering, Kaizen oder Lean Six Sigma auf die Fahnen geschrieben. Dass dieses Thema auch künftig nicht an Relevanz verlieren wird, hat eine aktuelle Studie gezeigt: Branchenübergreifend rechnen 83 Prozent der 229 befragten Personen aus den unterschiedlichsten Positionen in den befragten Unternehmen mit einer wachsenden Bedeutung des Prozessmanagements.[1]

Dabei ist dieses Thema keineswegs neu. Bereits in den 1930er Jahren stellte Nordsieck fest, dass der Betrieb in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess ist, eine ununterbrochene Leistungskette. Anzustreben ist deswegen in jedem Fall eine klare Prozessgliederung.[2]

Im Management-Alltag wurde das Prozessmanagement vor allem durch das Buch Business Reengineering von Hammer und Champy bekannt.[3] Durch die radikale Neugestaltung von Prozessen sollten Effizienzsteigerungen um bis zu 70 Prozent möglich sein. Effizienzsteigerungsprogramme wie

• KVP/KVP² (Volkswagen),
• top/top+/top++ (Siemens),
• Fit for the Future (BASF),
• ICE/ICE² (Deutsche Bahn) und
• Shape 2012 (Metro)

unterstreichen deutlich, dass (Geschäfts-)Prozessmanagement längst Einzug in Unternehmen gehalten hat. Wichtigste Grundlage eines effektiven Prozessmanagements ist dort zunächst die Transparenz über die eigenen Prozesse.

Den Begriff definieren

Um Prozesse sinnvoll darstellen und analysieren zu können, ist zunächst der Begriff des Geschäftsprozesses zu klären. Er lässt sich als eine logische Abfolge von Tätigkeiten umschreiben, die funktions- und abteilungsübergreifend zu einem bestimmten Output führen.

Anhand dieser Definition wird deutlich, dass etwa der Beschaffungsprozess als Geschäftsprozess mehr umfasst als der Funktionsbereich Beschaffung oder Einkauf in einem Unternehmen. Während vielfach der Funktionsbereich oder die Organisationseinheit Beschaffung ausschließlich Tätigkeiten ab der Beschaffungsdurchführung (zum Beispiel die Suche und Auswahl qualifizierter Lieferanten) umfasst, beginnt der Beschaffungsprozess unter Umständen bereits in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung bei der Suche nach Musterteillieferanten.[4]

Eine sinnvolle Vorgehensweise wählen

Zunächst wird gemeinsam mit den betroffenen Abteilungen der relevante Prozess erhoben, etwa eine Reparatur vom Eingang des Anrufes vom Kunden bis zum Versand der Rechnung. Dabei sind sämtliche Teilaktivitäten möglichst detailliert zu berücksichtigen. Hierzu zählt neben der Beschreibung der Tätigkeit auch die Angabe der eingesetzten Hilfsmittel (Checklisten oder IT-Tools) und der verantwortlichen Abteilung oder Gruppe sowie die notwendige Bearbeitungs- und Durchlaufzeit. Als Beispiel soll der Auftragsabwicklungsprozess bei einem Werkzeugmaschinenbauer herangezogen werden (vgl. >> Abbildung 1):

Während die Bearbeitungszeit lediglich den unmittelbaren Aufwand zum Abarbeiten der Tätigkeit wiedergibt, beinhaltet die Durchlaufzeit Bearbeitungs-, Transport- und Liegezeiten. Die Erhebung der Zeiten sollte sich an typischen Fällen orientieren, um möglichst repräsentativ zu sein. Außerdem kann sie über Selbstaufschrieb, Beobachtung oder Abschätzung erfolgen. Starke Abweichungen zwischen diesen beiden Kennzahlen weisen auf eine fehlende Prozessorientierung und einen hohen Anteil nicht wertschöpfender Tätigkeiten hin.

Die richtige Flughöhe einnehmen

Als Kennzahl zur Bewertung der Prozesseffizienz steht hier der Flussgrad zur Verfügung. Er gibt das Verhältnis von Bearbeitungszeit zu Durchlaufzeit eines Prozesses wieder.

Für die Erhebungstiefe der Prozessaufnahme gibt es keine Pauschalempfehlungen, vielmehr hängt der Detaillierungsgrad davon ab, welche Verbesserungspotenziale im jeweils untersuchten Prozess erwartet werden. Im Endeffekt steht hier das Aufwand-Nutzen-Verhältnis des Instruments im Vordergrund. Je detaillierter die Prozessaufnahme erfolgt, desto eher lassen sich Schwachstellen identifizieren oder desto schneller und konkreter lassen sich Lösungsansätze ableiten.

Leistungen vergleichen und Standort bestimmen

Nachdem der Prozess erhoben wurde, findet im letzten Schritt ein Leistungsvergleich statt. Dabei werden die ermittelten Ist-Werte einem Referenzwert gegenübergestellt. Die Basis solcher Referenzwerte können Vergangenheitswerte, vorab definierte und vereinbarte Soll- und Zielwerte sowie interne und externe Benchmarking-Daten darstellen.

Die Differenz zwischen dem Ist- und dem Referenzwert ist (in der Soll-Konzept-Phase) mit Hilfe geeigneter Maßnahmen zu minimieren und später auf Umsetzung und Wirkungsweise zu überprüfen. Dabei spiegelt das Ausmaß des Deltas (zwischen Ist und Soll) wider, ob lediglich effizienzorientierte Maßnahmen zur Verbesserung der Prozesse zu ergreifen sind (gezielte Leistungssteigerung oder KVP) oder ob er (bei starken Abweichungen) grundlegend neu gestaltet werden sollte (Restrukturierung oder Prozess-Reengineering).

Wie bei der Portfolioanalyse auch, fühlen sich leider viele in der Lage und dazu berufen, Prozessanalysen durchzuführen. Die Kunst besteht jedoch nicht darin, Prozesse schlicht auf Flipcharts oder mit Hilfe von ARIS oder ähnlichen IT-Tools aufzunehmen, sondern Probleme in Prozessen sauber zu identifizieren, zu lokalisieren und zu quantifizieren, um darauf aufsetzend zügig Lösungsansätze zu erarbeiten.

Im Folgenden sollen die wichtigsten Dos und Don'ts bei der Prozessaufnahme zusammengefasst werden. Sie erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, helfen aber dabei, Fehler zu vermeiden.

Prozesse aufnehmen

Vor der Durchführung von Prozessanalysen sollten folgende Fragen geklärt werden: Ist der Prozess bei der Problementstehung und -wirkung relevant oder inwieweit ist er relevant? Wo beginnt der Prozess, wo endet er?

Nachdem die beiden Fragen geklärt sind, sollte man überprüfen, ob es einschlägige Vorarbeiten gibt, die die Prozessaufnahme beschleunigen könnten. Hierzu zählen etwa Altprojekt-Unterlagen, Verfahrensanweisungen, Qualitätsmanagement-Handbücher.

Nicht alle Prozesse sind in derselben Detaillierung zu erheben. Relativ unkritische Prozesse können auf Ebene von Prozesselementen erhoben werden, voraussichtlich kritische Prozesse sind auf der Ebene Prozessschritt zu konkretisieren.

Bei der Prozessaufnahme hat das Projektteam sicherzustellen, dass Prozessschritte realistisch im Hinblick auf Rückkopplungsschleifen und Zeitbedarfe dargestellt und dokumentiert werden. Im Vordergrund steht nicht die Frage Wie sollte der Prozess gemäß unserer ISO-Zertifizierung ablaufen?, sondern Wie läuft der Prozess heute tagtäglich wirklich ab?

Die Qualität der Prozessaufnahme hängt von der Methodenkompetenz, den richtigen Fragen und Nachfragen sowie der interdisziplinären Zusammensetzung des Teams ab. Gerade der kritische Blick über Abteilungsgrenzen hinweg zeigt Verbesserungspotenziale auf.

Keiner macht absichtlich Fehler - Das Aufzeigen von Schwachstellen dient nicht dazu, einzelne persönlich verantwortlich zu machen (Ist Ihnen der unlogische Ablauf nicht schon vorher aufgefallen?), sondern dazu, gemeinsam den Blick nach vorne zu richten. Der Prozesserhebende muss ein offenes Gesprächsklima ohne Misstrauen sicherstellen.[5]

Schnittstellen sind Abteilungen ohne Abteilungsleiter - Schwächen in Prozessen liegen heute nur teilweise in den Prozessen selbst begründet. Echte Störgrößen liegen vielmehr im Zusammenspiel über Abteilungsgrenzen hinweg.

Zusammensetzung des Teams - nicht immer erscheint es sinnvoll, die Prozesse in hierarchieübergreifenden Teams zu erheben. Die Teilnahme der Vorgesetzten kann sogar kontraproduktiv wirken, wenn sich die Teilnehmer beobachtet fühlen.

Bei der Prozessaufnahme sollte immer jedem bewusst sein, dass sie nur die Grundlage der Prozessoptimierung und keinen Wert an sich darstellt. Eine Prozessanalyse ohne anschließende kritische Interpretation der Ergebnisse hat nur wenig Aussagekraft. Hier liegt der eigentliche Mehrwert für das Prozessmanagement.

Autor

Professor Dr. Dirk H. Hartel leitet als Professor den Studiengang BWL-Dienstleistungsmanagement, Service, Unternehmensberatung, Logistik an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart

Lehr- und Beratungsschwerpunkte: Supply Chain Management, Logistik, Servicemanagement

Literatur

Hartel, D. (2009): Consulting und Projektmanagement in Industrieunternehmen - Praxisleitfaden und Fallstudien, München/Wien

Hartel, D. (2008): Consultant-Knigge, München/Wien

Nordsieck, F. (1932): Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation, Stuttgart

Schnägelberger, S. (2009): Umfrage Status Quo Prozessmanagement 2008/2009, Köln

[1] Vgl. Schnägelberger, S. (2009).

[2] Vgl. Nordsieck, F. (1932).

[3] Vgl. Hammer, M./Champy, J. (1996).

[4] Hier ist anzumerken, dass es andererseits in der Praxis natürlich auch zahlreiche Unternehmen gibt, bei denen die Beschaffungsabteilung sehr frühzeitig in den Beschaffungsprozess eingebunden wird („Advanced Purchasing").

[5] Zum Verhalten interner und externer Berater vgl. etwa: Hartel, D. (2008).