Sag beim Abschied leise Servus

Im Fokus: Unternehmensnachfolge

Jeder Familienunternehmer muss sich über kurz oder lang mit dem Thema der Nachfolge beschäftigen. Mit einem leisen „Servus" zum Abschied ist es dabei nie getan. Der Prozess der Nachfolge muss frühzeitig geplant und alle möglichen Optionen genau abgewogen werden. Nur selten steht ein Familienmitglied parat. Deswegen wird heute häufig unter anderem auch über den Verkauf, die Gründung einer Stiftung, in die das Familienunternehmen ganz oder zum Teil eingebracht wird, oder einen Börsengang nachgedacht.

Von Professor Dr. Birgit Felden, Fachhochschule für Wirtschaft, Berlin

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Jede Unternehmensnachfolge ist genauso einzigartig wie das Unternehmen, um das es dabei geht. Trotzdem lassen sich typische Faktoren und Prozesse bestimmen, die allen Beteiligten einen sicheren Fahrplan durch das unbekannte Terrain „Nachfolge" garantieren.

Der Prozess der Übergabe eines Unternehmens bedeutet für beide Seiten einen gravierenden Einschnitt mit vielen Möglichkeiten, aber auch vielen Fallstricken. Generationenkonflikte, unterschiedliche strategische Vorstellungen sowie rechtliche, steuerliche und vor allem finanzielle Fragestellungen müssen geklärt werden. Und im Notfall muss jedes Unternehmen kurzfristig einen „Plan B" aus der Schublade ziehen können.

Jeder Unternehmer steht eines Tages vor der Frage, was aus seinem Betrieb werden soll, wenn er selbst nicht mehr die Geschäfte führen möchte. Aktuell betroffen sind davon laut einer Erhebung des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung rund 71.000 Unternehmen pro Jahr, alleine 62.000 davon in den alten Bundesländern.[1] Das bedeutet, dass über 680.000 Arbeitsplätze vom Erfolg des Generationenwechsels abhängen.

Szenarien durchspielen

Jede Unternehmensnachfolge ist ein sehr individueller Prozess, jede Ausgangssituation ist folglich eine andere. Gibt es in der Familie potenzielle Nachfolger? Haben Mitarbeiter Interesse bekundet? Steht ein Verkauf an oder soll eine Stiftung geschaffen werden? Für alle möglichen Szenarien gilt: Durch systematische Gestaltung lassen sich folgenschwere Fehler vermeiden.

Am wichtigsten ist eine frühzeitige Planung der Übergabe, denn der Nachfolgeprozess dauert realistischerweise drei bis fünf Jahre oder sogar länger. Der Grund dafür liegt nicht nur bei den vielen Entscheidungen, die getroffen werden müssen, sondern auch im Unternehmen selbst, das möglichst „fit" für die Übergabe sein soll.

Auch auf der Übernehmerseite ist Zeit ein wichtiger Faktor: Gerade in der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens oder auch in der betriebswirtschaftlichen Führungspraxis haben Übernehmer erfahrungsgemäß noch Defizite, die nicht von heute auf morgen zu beseitigen sind. Ein individuelles Coaching-Programm kann hier Abhilfe schaffen, die Unterstützung bei der strategischen Planung und beim Controlling erlaubt gesundes Wachstum.

Generell gilt: Der Unternehmer ist ein Profi in seinem Geschäft, die Regelung der Unternehmensübergabe hingegen ist Neuland für ihn, das zu erobern viel Zeit und Kraft kostet.

Der Prozess einer Unternehmensübergabe gliedert sich in vier entscheidende Phasen:

Phase 1:
Ziele bestimmen

Nur wer weiß, wo er hin will, kann auch ankommen. Der erste Schritt ist daher eine Definition der (häufig unterschiedlichen) Ziele der Beteiligten. Dauerhafte Nachfolgeregelungen verlangen einen Interessenausgleich zwischen dem beteiligten Unternehmen, den nachrückenden und den ausscheidenden Firmenchefs. Ein Übergeber möchte zum Beispiel bei einer familieninternen Nachfolge kein Familienmitglied benachteiligen, obwohl der Gesellschaftsvertrag nur männliche Nachfolger zulässt. Oder er muss seine Altersvorsorge durch einen attraktiven Verkauf des Unternehmens erst noch sichern, selbst wenn er aus dem Cashflow nur schwer refinanziert werden kann.

Phase 2:
Die Bestandsaufnahme

Der nächste Schritt ist eine detaillierte Bestandsaufnahme der Ist-Situation im Unternehmen - bei den Firmeninhabern und ihren Familien sowie bei den potenziellen Nachfolgern.

Dabei muss sich die abgebende Generation zunächst Klarheit über die aktuelle Situation verschaffen: reicht die Altersvorsorge aus, wer soll was erhalten? Auch die Frage, wie die Wochentage künftig gefüllt werden sollen, ist zu beantworten. Das Unternehmen muss übergabefähig sein: wenn die Abhängigkeit von den bisherigen Inhabern zu groß ist, muss zunächst umstrukturiert werden. Wenn die Reserven des Unternehmens nicht belegbar sind, müssen sie in den verbleibenden Jahren im Jahresabschluss dokumentiert werden, um einen adäquaten Kaufpreis zu realisieren. Andere Dinge beschäftigen den oder die Nachfolger: Neue Wege erfordern neue Konzepte, finanzielle Spielräume und mitunter auch neue Köpfe.

Ein Konsens zwischen diesen unterschiedlichen Standpunkten ist unverzichtbar. Ausführliche Gespräche müssen die konfliktträchtigen Fragen bereits im Vorfeld klären.

Phase 3:
Übergabefahrplans erarbeiten

Die Ziele und die bestehende Konstellation determinieren das weitere Vorgehen: die Übertragung des Eigentums und die Übertragung der Managementverantwortung im Nachfolge-Fahrplan. Dieser ist so individuell wie jedes mittelständische Unternehmen. Hier ist eine Unterstützung von Experten, die aus einem Fundus von Nachfolgefällen Lösungsszenarien heranziehen können, sinnvoll. Das Gesamtkonzept für die Unternehmensnachfolge muss natürlich auch steuerlichen und rechtlichen Überprüfungen standhalten. Es empfiehlt sich, den Generationswechsel ähnlich einer Investition durchzurechnen und auf Basis des Gesamtkonzepts einen Nachfolgefahrplan sowie einen Maßnahmenkatalog für den Notfall zu erstellen.

Phase 4:
Konzept umsetzen

An dieser Stelle fängt die eigentliche Arbeit erst an: Die Planung am grünen Tisch bedeutet etwas anderes als ihre Realisierung. In der Praxis können emotionale Konflikte aufbrechen, wenn der bisherige Unternehmenschef das Zepter dann tatsächlich aus der Hand geben soll. Sein Nachfolger erhält vielleicht nicht die notwendige Rückendeckung der Mitarbeiter oder Familienmitglieder stellen sich in den Weg.

Mit einer professionell geplanten und in die Wege geleiteten Realisierung ist es außerdem nicht getan: Das Controlling der einzelnen Schritte ist unverzichtbar. In diesem Stadium der Unternehmensübergabe sind in der Regel schon drei bis fünf Jahre vergangen - ein langer Atem und strukturierte Aufgaben erleichtern das Durchhalten bis zum erfolgreichen Abschluss.

Die rechtzeitige und systematische Planung, Offenheit nach allen Seiten sowie Strukturen, die den Betrieb unabhängig von den bisherigen Inhabern machen - das sind die richtigen Ansatzpunkte, damit es für ein Unternehmen eine erfolgreiche Zukunft auch über den „Tag X" hinaus gibt.

Um eine Vorstellung davon zu bekommen, wie es mit dem Unternehmen weitergehen könnte, hilft ein Blick auf die gängigen Formen einer Unternehmensnachfolge. Dabei ist zu unterscheiden zwischen der Übertragung der Führungsverantwortung, die sukzessive oder in einem Schritt durchgeführt werden kann und der Eigentumsnachfolge. Die gängigsten Formen sind:

Zwar am häufigsten, aber immer weniger:
Die familieninterne Nachfolge

Im Allgemeinen ist diese Form, in der Eigentum und Führung innerhalb der Unternehmerfamilie übertragen werden, am bekanntesten. Im realen Wirtschaftsleben macht diese Variante aber noch nicht einmal die Hälfte aller realisierten Fälle aus.

Nicht nur eine Interimslösung:
Die gemischte Geschäftsführung

Die Eigentümerfamilie behält alle oder fast alle Anteile und stellt einen Teil der oberen Hierarchieebene, rekrutiert jedoch zusätzliche, familienfremde Manager für Führungsaufgaben. Meist wird diese Variante praktiziert, wenn ein Unternehmen groß ist oder besonders schnell wächst und die Familie die benötigten hochqualifizierten Führungskräfte nicht mehr stellen kann. Auch wenn zusätzliche Kompetenz benötigt wird oder ein Interims-Geschäftsführer zusätzlich die Führungsrolle übernehmen soll, bis die Familien-Nachfolger ausreichend qualifiziert sind, ist diese Lösung praktikabel.

Auch ein Erfolgsrezept:
Eigentumsnachfolge mit Fremd-Geschäftsführung

Bei sehr großen Familienunternehmen ist diese Form häufig, bei der sich die Familie auf die Rolle als Eigentümerin konzentriert. Sinnvollerweise ist die Eigentümerrolle mit der Festlegung der strategischen Ausrichtung, der Berufung und Kontrolle des Managements gekoppelt. Nicht selten verfolgen diese Eigentümerfamilien eine Diversifikation der Geschäftstätigkeiten und sind damit häufig auch sehr erfolgreich.

Wachsen und entwickeln:
Kapitalgeber einbinden

Ob stille Partner, Beteiligungsgesellschaften oder letztendlich auch ein Börsengang: Wenn aus Finanzierungsgründen die alleinige Eigentümerschaft aufgegeben werden muss, kann die Führung trotzdem weiter in den Händen des bisherigen Managements liegen. In Krisensituationen wächst jedoch der Druck durch die Einflussnahme und Interessen der Kapitalgeber.

Solche Maßnahmen können bei Wachstums- oder Entwicklungsvorhaben sinnvoll sein, im Rahmen einer Nachfolge kann die Notwendigkeit der Fremdkapitalisierung auftreten, wenn der geforderte Kaufpreis der abgebenden Generation vom Management nicht alleine bewältigt werden kann.

Für einen „guten" Zweck:
Stiftungen

Die Familie gibt in diesen Fällen die Position der Eigentümerin vollständig auf. Das Unternehmen wird meist als Vermögensgegenstand ganz oder in Teilen in eine Stiftung eingebracht - die Erträge kommen dem Stiftungszweck z.B. auch der Familie zugute.

In der Übergangszeit:
Nach Verkauf Familienangehörige weiterbeschäftigen

In den meisten Fällen als Übergangslösung genutzt, wenn das familieninterne Know-how nach einem Verkauf noch weiter zur Verfügung stehen soll.

Endgültig:
Der Verkauf

Endgültige Trennung der Familie von der Eigentümer- und Führungsrolle durch Verkauf an eine oder wenige Personen (zum Beispiel eine andere Unternehmerfamilie oder eine Gruppe von internen oder externen Managern). Ebenfalls häufig sind so genannte Strategische Verkäufe, wenn ein Unternehmen von einem anderen Unternehmen aufgekauft wird - ein zwar häufig lohnendes, aber für die Eigentümerfamilie ebenso häufig auch emotional schwieriges Geschäft. Als dritte Variante gibt es den Verkauf an einen Finanzinvestor, diese Option gilt für Unternehmen, die sich in einer soliden Marktposition befinden, oder ein außergewöhnliches Entwicklungspotenzial besitzen.

Resümee

Bei einer Unternehmensnachfolge gibt es also nicht den einen Weg, sondern viele verschiedene Optionen, die im Rahmen eines zielgerichteten und strategischen Nachfolgeprozesses entschieden werden. Die Offenheit für die unterschiedlichen Modelle, ein sachlicher Blick auf die Bedürfnisse des Unternehmens und vor allem genügend Planungszeit eröffnen Unternehmen die Chance auf eine erfolgreiche Zukunft - auch über den Zeitpunkt der Übergabe hinaus.

Autorin

Prof. Dr. Birgit Felden ist Unternehmensberaterin und lehrt als Studiengangsleiterin an der Fachhochschule für Wirtschaft in Berlin im bundesweit ersten Bachelor-Studiengang Unternehmensgründung und Unternehmensnachfolge.

[1] www.ifm-bonn.org