Alles eine Frage der richtigen Strategie

Wettbewerbsstrategien für Dienstleister

Kostenführerschaft, Differenzierung oder die Konzentration auf eine Nische? Diese Frage stellen sich heutzutage nicht nur Industrieunternehmungen, sondern auch Dienstleister. Zwei Experten erklären, was hinter diesen drei Wettbewerbsstrategien steckt, welche dienstleistungsspezifischen Ansatzpunkte sich daraus ergeben, und warum die Modularisierung einer Dienstleistung in diesem Kontext vorteilhaft sein kann.

Von Universitätsprofessor Dr. habil. Hans Corsten, Universität Kaiserslautern und Universitätsprofessor Dr. habil. Ralf Gössinger, Technische Universität Dortmund

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Unter Strategien sind grundsätzliche Festlegungen des unternehmerischen Handlungsrahmens zu verstehen, die mit relativ starken und dauerhaften Erfolgswirkungen einhergehen und mit dem Ziel verbunden sind, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu erhalten. Sie bilden damit das Rahmenkonzept für die Entscheidungen und die Aktivitäten einer Unternehmung.

Wettbewerbsvorteile sind Positionsvorteile eines Anbieters im Vergleich zur Konkurrenz, das heißt, es handelt sich nicht um absolute Vorteile. Sie zeigen sich vielmehr in der Fähigkeit eines Anbieters, nachhaltig effizienter und/oder effektiver als die Wettbewerber zu agieren.

In der Literatur finden sich unterschiedliche Auffassungen darüber, ob sich klassische Wettbewerbsstrategien, etwa im Sinne von Porter, auf Dienstleistungen übertragen lassen. Während einerseits die Position vertreten wird, dass eine Übertragbarkeit auf Dienstleister nicht möglich sei, betonen anderseits einige Autoren die Übertragbarkeit entweder mit oder ohne Modifikationen.

Die Beantwortung dieser Frage hängt im wesentlichen von der Abstraktionsebene der Überlegungen ab. Während die Autoren, die eine Übertragung bejahen, an abstrakt formulierten strategischen Grundorientierungen anknüpfen, argumentieren Autoren, die eine Übertragung ohne Modifikation für nicht zweckmäßig erachten, auf der Ebene der inhaltlichen Ausgestaltung einer Strategie. Im Gegensatz zum abstrakten Strategieverständnis, das nicht an einer konkreten Unternehmung oder an bestimmten Produkten anknüpft, muss die inhaltliche Ausrichtung der Strategien Aspekte berücksichtigen, die für Dienstleistungen von besonderer Relevanz sind (zum Beispiel Integration des externen Faktors).

Wettbewerbsstrategische Optionen

Ausgangspunkt der weiteren Überlegungen bilden die generischen Strategien von Porter, der zwischen Kostenführerschaft, Differenzierung sowie Konzentration auf Schwerpunkte unterscheidet.

Die Strategie der Kostenführerschaft zielt darauf ab, durch Bündelung aller strategischen Aktivitäten einen relativen Kostenvorsprung gegenüber Wettbewerbern zu erreichen und so Wettbewerbsvorteile auf dem Gesamtmarkt des strategischen Geschäftsfeldes zu erzielen. Als Quellen derartiger strategischer Kostenvorteile kommen beispielsweise betriebsgrößenbedingte Kostendegressionen, unternehmungsspezifische Technologien, vorteilhafter Ressourcenzugang, hohe Kapazitätsauslastung und Standortvorteile in Betracht, die insgesamt Stückkosten unterhalb des Niveaus der wichtigsten Wettbewerber ermöglichen sollen.

Eine umfassende Kostenführerschaft erscheint nur auf Märkten mit homogenen Dienstleistungen und weithin anerkannten Standards angezeigt, in denen produkt- oder abnehmerspezifische Merkmale nur äußerst begrenzte Differenzierungsmöglichkeiten bieten und hinter dem Preis als Präferenzbildungskriterium zurücktreten. Da Kostenvorteile nur dann für den Nachfrager in einen Preisvorteil münden, wenn der Anbieter den Kostenvorteil nicht nur als eine Quelle für kurzfristige Gewinnsteigerungen betrachtet, wird auch (präziser) von einer Preisführerschaftsstrategie gesprochen.

Die Differenzierungsstrategie stellt demgegenüber darauf ab, sich gegenüber den Wettbewerbern über das Angebot einzigartiger Leistungen abzuheben, die im betreffenden strategischen Geschäftsfeld hinsichtlich bestimmter für den Abnehmer wertvoller Merkmale einen Besonderheitscharakter aufweisen und dem Abnehmer einen Zusatznutzen stiften, der mit einer Preisprämie honoriert wird. Dies setzt voraus, dass der angebotene Zusatznutzen für den Abnehmer wichtig ist und von ihm auch tatsächlich wahrgenommen wird. Die für den Zusatznutzen geforderte Preisprämie muss dabei in einem angemessenen Verhältnis zum Wert des Zusatznutzens für den Abnehmer stehen.

Während sich die Kosten(Preis-)führerschafts- und die Differenzierungsstrategie auf den Gesamtmarkt beziehen, liegt der Konzentrationsstrategie eine engere Ausrichtung auf eine spezielle Marktnische zugrunde. Innerhalb eines Teilmarktes, der durch eine spezifische Kundengruppe, eine Produktlinie oder ein geographisches Gebiet definiert werden kann, ist wiederum eine Grundsatzentscheidung über den Typ des angestrebten Wettbewerbsvorteils zu treffen, was zur Unterscheidung zwischen Konzentrationsstrategie mit Kosten-(Preis-) und mit Differenzierungsschwerpunkt führt, so dass keine eigenständigen Strategien vorliegen.

Dienstleistungsspezifische Ansatzpunkte

Bedingt durch die Integrativität sind bei Dienstleistungen soziale Interaktionen zwischen Nachfrager und Anbieter von zentraler Bedeutung. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass eine zeitliche Abfolge von Aktionen und Reaktionen gegeben ist, dass heißt, es handelt sich um interdependente Austauschbeziehungen. Die Auswirkungen der Interaktivität werden in der Literatur unterschiedlich beurteilt:

• Negative Auswirkungen, insbesondere auf die Produktivität der Leistungserstellung:
  • Aufgrund mangelnder Prozessevidenz, die sich aus dem Zusammenspiel von Prozesstransparenz und -bewusstsein des Nachfragers und des Anbieters ergibt, wird die Abstimmung im Leistungserstellungsprozess erschwert.
  • Durch die Interaktivität sind Erfahrungskurveneffekten enge Grenzen gesetzt, weil sie sich nur bei standardisierbaren und automatisierbaren Dienstleistungen realisieren lassen.

Es wird deshalb empfohlen, den Integrationsgrad zu reduzieren.

• Positive Auswirkungen werden mit der Möglichkeit begründet, durch Interaktionen differenzierte Informationen über die Bedürfnisse des Nachfragers zu erlangen:
  • Diese Informationen können dann die Basis für eine Differenzierungsstrategie bilden, wenn auf der Anbieterseite Lerneffekte angestrebt werden, die sich auf die Leistung selbst, die Antizipation ihrer Inanspruchnahme sowie den Leistungserstellungsprozess beziehen und damit zu einer Verbesserung der aus Nachfragersicht relevanten Leistungsmerkmale beitragen.
  • Durch diese Informationen ergeben sich Möglichkeiten zur Unterstützung einer Kostenführerschaftsstrategie. Lerneffekte des Nachfragers gehen mit einer höheren Leistungstransparenz einher und erleichtern die Abstimmung des Leistungsprozesses. Aus zusätzlichen Informationen ergeben sich weitere Ansatzpunkte für eine kundenorientierte Standardisierung und damit zur Realisation von Skaleneffekten.

Des Weiteren eröffnet die Interaktivität zwischen Anbieter und Nachfrager Möglichkeiten für eine Kundenbindung, die sowohl auf die informatorische Situation als auch auf monetäre Erfolgsgrößen positive Auswirkungen haben kann. In dieser Betrachtung erfüllt der Nachfrager somit eine Doppelfunktion, die mit dem Begriff „Prosumer" (Producer und Consumer) beschrieben wird. Durch die Interaktivität ergibt sich damit eine lernende Kundenbeziehung, die sich dadurch auszeichnet, dass der Anbieter im Zeitablauf die Wünsche seiner Nachfrager besser versteht und ein entsprechendes individuelles Kundenprofil aufbaut, das auch den Nachfragern einen zusätzlichen Nutzen zu stiften vermag. Damit gewinnen das Wissen und die Lernfähigkeit einer Unternehmung an Bedeutung. Diese können sich einerseits auf diejenigen Leistungsmerkmale, die aus Kundensicht eine besondere Relevanz besitzen, und anderseits auf die von Kunden wahrgenommenen Angebote der Wettbewerber beziehen.

Standardisierung und Individualisierung als Gestaltungsmaßnahmen

Ausgangspunkt der Überlegungen zur Standardisierung und Individualisierung bildet die Interpretation von Dienstleistungen als Leistungsbündel. Dabei bedeutet Standardisierung eine Vereinheitlichung der Teilleistungen und der Zusammensetzung des Leistungsbündels aus diesen Teilleistungen. Die damit einhergehende Einschränkung des Spektrums möglicher Leistungen ermöglicht für die Anbieterseite eine Produktivitätssteigerung sowie für die Nachfrager- und Anbieterseite eine Reduzierung der bezüglich der Leistung wahrgenommenen Unsicherheit.

Individualisierung bedeutet hingegen eine Vergrößerung der quantitativen und qualitativen Flexibilität, um Leistungen erbringen zu können, die den spezifischen Bedürfnissen des Nachfragers oder einer Nachfragergruppe angepasst werden können. Damit wird deutlich, dass Standardisierung (Individualisierung) tendenziell eine besondere Relevanz für die Unterstützung von Kostenführerschaftsstrategien (Differenzierungsstrategien) aufweist, das heißt, bereits auf der strategischen Ebene sind Entscheidungen über das Verhältnis von Standardisierung und Individualisierung zu treffen.

Im Hinblick auf die Dauerhaftigkeit des mit Standardisierungen angestrebten Wettbewerbsvorteils ist zu bedenken, dass einerseits mit zunehmender Standardisierung die Möglichkeiten einer Imitation der Leistungen und damit die Gefahr einer Substitutionskonkurrenz zunehmen. Auf der anderen Seite können durch standardisierte Güter Standards entstehen, die sich mit zunehmender Akzeptanz und zunehmendem Bekanntheitsgrad zu Markteintrittsbarrieren entwickeln.

Wird unterstellt, dass das Standardisierungspotential um so höher ist, je geringer die persönliche Interaktivität der Akteure im Rahmen der Dienstleistungserstellung ist, erscheint es zweckmäßig, zwischen objekt- und personenbezogenen Dienstleistungen zu unterscheiden.

Weitgehende Einigkeit besteht darüber, dass bei objektbezogenen Dienstleistungen kostensenkende und produktivitätssteigernde Effekte durch Standardisierung erreichbar sind. Hieraus kann aber nicht der Schluss gezogen werden, dass sich personenbezogene Dienstleistungen generell einer Standardisierung entziehen. So lassen sich auch hierbei sowohl im Leistungserstellungsprozess (zum Beispiel einzelne Aktivitäten und Sequenzen) als auch auf der Ergebnisebene Standardisierungspotentiale erschließen. Folglich kann jede Dienstleistung zumindest in Teilen standardisiert erstellt werden. Wird auf die Dreiteilung der Leistungsdimensionen in Potential, Prozess und Ergebnis zurückgegriffen, dann lassen sich die folgenden Aussagen zur Standardisierung beziehungsweise Individualisierung von Dienstleistungen spezifizieren:

Die Potentialstandardisierung im Sinne einer Konzentration auf Kernaufgaben zielt darauf ab, Leistungen kostengünstig und unter Sicherstellung einer Mindestqualität erbringen zu können. Dabei kommt der Potentialdimension aufgrund der Dominanz von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften eine hohe Bedeutung zu, und zwar insbesondere dann, wenn der Nachfrager die Potentialeigenschaften als Orientierungspunkt im Rahmen einer sogenannten derivativen Qualitätsbeurteilung heranzieht. Die Potentialqualität zeigt sich dem Nachfrager unmittelbar in

• dem Spezifizierungsgrad (das Spezifizierungspotential wird als Dimension der Potentialqualität interpretiert),
• den mit dem Kunden in Kontakt kommenden materiellen Potentialfaktoren (Betriebsmittel und menschliche Arbeitsleistungen) sowie
• den immateriellen Potentialfaktoren (zum Beispiel Image der Unternehmung, erhaltene Auszeichnungen und Zertifikate).

Damit erlangt die Potentialstandardisierung/-individualisierung unmittelbar akquisitorische Bedeutung.

Durch die Prozessgestaltung werden die grundsätzlichen Abläufe der Dienstleistungserstellungsprozesse in zeitlicher und räumlicher Hinsicht festgelegt. Dabei sind aus der Vielzahl möglicher Abläufe diejenigen auszuwählen, die zu der gewünschten Dienstleistung führen und dabei ökonomische Kriterien (zum Beispiel Mindesterfolg) erfüllen. Der Umfang von Prozessstandardisierungen wird insbesondere durch

• die Komplexität der Dienstleistung,
• den Anteil des in die Dienstleistung einfließenden impliziten Erfahrungswissens und
• die Strukturierbarkeit des Informationsaustausches zwischen den Prozessbeteiligten

beeinflusst. Bei den auf die Abfolge von Teilprozessen gerichteten Prozessstandardisierungen werden etwa durch die Eliminierung seltener in Anspruch genommener alternativer Dienstleistungspfade und das Zusammenfassen von ähnlichen alternativen oder aufeinanderfolgenden Teilprozessen zu einem Teilprozess, die Freiheitsgrade eingeschränkt, um einen möglichst gleichartigen Ablauf der Dienstleistungserstellung zu ermöglichen und Erfahrungskurveneffekte nutzen zu können.

Die enge Kopplung von Prozessstandardisierung und Ergebnisstandardisierung wird evident, wenn zwischen Standardisierung der Gesamtleistung und Teilleistungen unterschieden wird. Standardisierung aus Prozess- und Ergebnisperspektive zielt dabei auf einen möglichst hohen Anteil der Basisleistung und der standardisierten Teilleistungen an der Gesamtleistung und damit auf eine möglichst geringe Anzahl der durch den Anbieter zu erbringenden zulässigen individuellen Zusatzleistungen oder Kombinationen von Teilleistungen ab. Dies kann etwa durch das Verschieben von alternativen Prozessverzweigungen auf die Stellen im Arbeitsplan, die sich am Ende des gesamten Dienstleistungsprozesses befinden, und/oder durch die Übertragung der Erstellung einzelner Teilleistungen auf den Nachfrager erfolgen.

Modularisierung als integrative Basis

Aus den bisherigen Überlegungen resultiert, dass es ein Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Individualisierung gibt. Ein Ansatzpunkt zur Abschwächung dieses Spannungsfeldes ist in der Modularisierung der Leistung zu sehen, da diese tendenziell in die gleiche Richtung wie die Individualisierung zielt, ohne dabei die Vorteile der Standardisierung zu vernachlässigen. Auf Leistungsbündel bezogen wird es durch Modularisierung möglich,

• Teilleistungen zu standardisieren, um Erfahrungskurveneffekte zu realisieren und
• Teilleistungen für eine Individualisierung einzusetzen, um den Nachfragern Zusatznutzen stiften zu können.

Als ein zentraler Vorteil der Modularisierung ist die effiziente Ressourcennutzung zu nennen, die sich vor allem in den folgenden Punkten zeigt:

• Die modulare Strukturierung ermöglicht eine Entkoppelung von Wissen und damit eine bessere Ausnutzung dieser Ressource auf unterschiedlichen Ebenen (Modulebene, Gesamtarchitekturebene).
• Durch die Mehrfachverwendbarkeit von Modulen können Erfahrungskurveneffekte realisiert werden.
• Modulare Strukturen gehen tendenziell mit verringerten Koordinationskosten einher.

Diesen Vorteilen stehen die folgenden Gefahren gegenüber:

• anbieterseitig
  • Economies of scope können nicht ausgeschöpft werden und
  • die unternehmerische Wissensbasis wird fragmentiert;

• nachfragerseitig
  • unter der Voraussetzung eines entsprechenden Know-how und klar definierten Schnittstellen steigt die Bereitschaft zur Eigenerstellung der Dienstleistung durch den Nachfrager und
  • die Wertschätzung der Dienstleistung sinkt mit der Konsequenz, dass das Differenzierungspotential des Anbieters abnimmt;

• wettbewerbsseitig wird eine Imitation erleichtert, wodurch die Substitutionskonkurrenz zunimmt.

Im Kontext der Modularisierung sind für die wettbewerbsstrategische Orientierung von Dienstleistungsunternehmungen die folgenden Aspekte von Bedeutung:

• Im Rahmen einer Differenzierungsstrategie muss die Unternehmung darauf achten, dass
  • mindestens ein Modul mit exklusivem Charakter existiert, das gleichzeitig durch die Nachfrager als bedeutsam eingestuft wird, und
  • kommuniziert wird, dass es weniger auf die einzelnen Module als vielmehr auf die Beherrschung von modularen Strukturen ankommt und ihre Kompetenz in der zusatznutzenstiftenden Generierung umfassender Problemlösungen für den jeweiligen Nachfrager liegt.
• Verfolgt der Dienstleistungsanbieter eine Kostenführerschaftsstrategie, dann muss der Schwerpunkt der Kommunikation auf der durch die Modularisierung bedingten einfacheren Anpassungs- und Kombinationsmöglichkeit sowie auf seiner Kompetenz einer schnellen und kostengünstigen Generierung von Dienstleistungen liegen.

Durch die integrative Betrachtung von Standardisierung und Individualisierung im Rahmen der Modularisierung wird gleichzeitig die grundsätzliche Möglichkeit zur Realisierung hybrider Wettbewerbsstrategien deutlich. Bei hybriden Wettbewerbsstrategien wird von der Möglichkeit ausgegangen, beide strategischen Optionen innerhalb einer strategischen Geschäftseinheit zu realisieren, wobei zwischen einem sequentiellen und einem simultanen Strategieansatz zu unterscheiden ist.

Während bei einer sequentiellen Abfolge ein Übergang von einer Kostenführerschafts- zu einer Differenzierungsstrategie oder umgekehrt vorliegt, wird von einer simultanen Verfolgung dann gesprochen, wenn ein Anbieter in einer strategischen Geschäftseinheit beide Strategietypen gleichzeitig verfolgt. Dies ist etwa dann der Fall, wenn ein Anbieter in einer Preisklasse danach strebt, die beste Leistung anzubieten, oder innerhalb einer bestimmten Qualitätsklasse die preisgünstigste Leistung anzubieten versucht. Generell kann davon ausgegangen werden, dass Differenzierungsvorteile sowohl für eine sequentielle als auch für eine simultane Vorgehensweise einen guten Ausgangspunkt bilden.

Ein Übergang von einer sequentiellen zu einer simultanen Kombination der Strategietypen ist dabei analytisch denkbar, wobei

• der Differenzierungsvorteil durch die Kernkompetenzen und
• der Kosten-(Preis-)vorteil durch das sogenannte Kernprodukt, das durch Mehrfachnutzung entsprechende Degressionseffekte bewirkt,

ausgelöst wird.

Für den Einsatz hybrider Wettbewerbsstrategien in Dienstleistungsunternehmungen lassen sich dann die folgenden Schlussfolgerungen ziehen:

• Ob eine sequentielle Kombination von Strategietypen möglich ist, wird wesentlich von der jeweiligen Ausgangssituation der Unternehmung und dem damit verbundenen transaktionskostensteigernden Koordinationsbedarf bei der Strategieanpassung bestimmt.
• Tendenziell ist davon auszugehen, dass ein Differenzierer durch eine Übertragung der vorhandenen Kompetenzen grundsätzlich in der Lage ist, eine bessere Kostenposition zu erlangen. Ausgangspunkte hierfür bieten zum Beispiel die konsequente Verfolgung des Baukastenprinzips und die damit einhergehende Standardisierung. Aus dieser Modularisierung ergeben sich dann Ansatzpunkte für eine unternehmungsinterne Segmentierung. Ist der Anbieter dabei in der Lage, sein Differenzierungspotential aufrechtzuerhalten, dann kann er einen Strategiewechsel realisieren.
• Ungünstiger ist hingegen die Position des Kostenführers, da dieser zunächst kein Potential hat, um eine Differenzierungsstrategie zu entwickeln. Es ist somit erforderlich, entsprechende Kompetenzen aufzubauen. Gelingt dies, dann hat auch er die Möglichkeit zu einem Strategiewechsel.

In Dienstleistungsunternehmungen erscheint eine hybride Strategieverfolgung insbesondere bei Dienstleistungsmodulen mit umfangreichen Freiheitsgraden der Ausgestaltung in ihren Leistungsdimensionen anwendbar, wenn gleichzeitig ein unterstützender Einsatz von Informationstechnologie erfolgt. Diese eröffnet dem Kundenkontaktpersonal die Möglichkeit, in den unterschiedlichen Situationen verbessert auf die Nachfragerbedürfnisse einzugehen. Auf dieser Grundlage wird es möglich, eine Differenzierungsposition einzunehmen und gleichzeitig eine Effizienzsteigerung durch Prozessintegration anzustreben.

Autoren

Universitätsprofessor Dr. habil. Hans Corsten ist Inhaber des Lehrstuhls für Produktionswirtschaft an der Universität Kaiserslautern.

Universitätsprofessor Dr. habil. Ralf Gössinger ist Inhaber des Lehrstuhls für Produktion und Logistik an der Technischen Universität Dortmund.

Literatur

Corsten, H.; Gössinger, R.: Dienstleistungsmanagement, 5. Aufl., München/Wien 2007