Markensache

Employer Branding: Der Gedanke dahinter

Gute Mitarbeiter sind rar. Viele Unternehmen möchten sich deswegen beim Ringen um die Besten positiv aus dem Arbeitsmarkt hervorheben. Sie bilden eine Arbeitgebermarke. Unser Münchner Experte erklärt, was hinter dem Employer Branding steckt und warum diese Form des strategischen Personalmanagements künftig eine immer wichtigere Rolle spielen wird.

Von Waldemar Stotz, Munich Business School, München

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Der überwiegende Teil von Publikationen zum Thema Employer Branding beschäftigt sich mit Personalmarketing. Die angesprochenen Maßnahmen haben zum Ziel, im War For Talents qualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen zu interessieren und zu rekrutieren. Diesen Hintergedanken verfolgt auch die Praxis mit zahlreichen Aktivitäten. Sie ist sich dabei nicht bewusst, dass die oft genug kostspieligen Maßnahmen und vollmundigen Versprechungen sich kontraproduktiv auswirken können. Der Gedanke hinter einem zielführenden Employer Branding ist jedoch ein anderer.

In Folge des soziodemographischen Wandels und einer zunehmend globalisierten Welt stehen Unternehmen vor einer besonderen Herausforderung: Einerseits wird qualifiziertes Personal, ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen, immer knapper. Andererseits nimmt die Bedeutung der Mitarbeiter als Differenzierungsfaktor vom Wettbewerb deutlich zu. In der globalen Wirtschaft spielen materielle Vermögenswerte eine zunehmend geringere Rolle und das Humankapital wird zur wichtigsten Quelle eines Wettbewerbsvorteils.

Schwindende Qualität und Quantität

Trotz der immer noch hohen Erwerbslosenquote beklagen Unternehmen in verschiedenen Branchen einen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Bis 2015 wird es aufgrund des soziodemographischen Wandels gut ein Viertel weniger verfügbare Arbeitskräfte zwischen 30 und 45 Jahren geben als heute. Grundsätzlich zeigt sich in vielen Ländern das gleiche soziodemographische Szenario und es sind vor allem qualifizierte deutsche Arbeitskräfte, welche zunehmend attraktive Angebote aus dem Ausland erhalten und auch wahrnehmen. Besonders deutlich zeigt sich diese Entwicklung bei deutschen Ingenieuren.

Unsere Gesellschaft entwickelt sich angesichts des Strukturwandels immer mehr von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft. Unternehmen werden zunehmend hochqualifizierte Mitarbeiter benötigen, um die stetig anspruchsvolleren, komplexeren und wissensintensiveren Aufgaben zu bewältigen. Dem tatsächlichen Bedarf an qualifiziertem Personal wird die schwindende Qualität und Quantität nicht gerecht. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie eine Strategie entwickeln müssen, um trotz des spärlichen Angebots qualifizierte Mitarbeiter für sich zu finden und an sich zu binden. Es gilt, geeignete Maßnahmen einzuleiten, um eindeutige Arbeitgeberpräferenzen bei den aktuellen und potentiellen Arbeitskräften zu erzielen. Nur dadurch wird ein Unternehmen für qualifizierte Mitarbeiter interessant und zum bevorzugten Arbeitgeber, dem Employer of Choice, werden und bleiben.

Ein positives Image aufbauen

Das Thema Marke hat auch auf dem Personalmarkt eine hohe Bedeutung als entscheidender Differenzierungsfaktor zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils gewonnen. Unternehmen müssen sich also selbst zu einer starken Arbeitgebermarke, einer Employer Brand, entwickeln. Oft wird die Thematik des Employer Branding nicht umfassend gesehen, auf Teilbereiche wie das Personalmarketing oder -recruiting reduziert oder unprofessionell umgesetzt.

Erfolgsgarant eines strategischen Employer Branding ist aber eine umfassende Strategie. Diese ist komplex und bedarf eines entsprechenden Wissens und Erfahrung. In einer Kurzumfrage der Deutschen Employer Branding Akademie melden 95 Prozent der Unternehmen Informationsbedarf zu der Thematik. Besonders kleine und mittelständische Unternehmen sind hierbei betroffen, welche zudem mit begrenzten Mitteln handeln müssen.

Die Arbeitgebermarke soll mit entsprechenden operativen und kommunikativen, an der Gesamtstrategie ausgerichteten Maßnahmen, erfolgreich in den Köpfen der aktuellen, potenziellen und ehemaligen Mitarbeiter positioniert werden. Es wird zum einen die Arbeitgeberqualität verbessert und zum anderen wird ein einzigartiges Image als Arbeitgeber aufgebaut, gepflegt und weiterentwickelt. Aus dem Zusammenspiel all dieser strategischen Maßnahmen ergibt sich sukzessiv die Employer Brand des Unternehmens.

Zahlreiche Definitionen

Employer Branding ist somit eine für jedes Unternehmen individuelle Aufgabe, die von unterschiedlichen Rahmenbedingungen geprägt ist. Zahlreiche Definitionen versuchen, in wenigen Sätzen darzustellen, was Employer Branding letztlich ist. Sehr sinnvoll ist die folgende Definition: Employer Branding ist der Teil des strategischen HRM, bei dem das Besondere des Unternehmens als Arbeitgeber erarbeitet, operativ umgesetzt und nach innen sowie außen kommuniziert wird.

Diese Definition positioniert Employer Branding als Teildisziplin des strategischen Personalmanagements und weist darauf hin, dass die USP eines Unternehmens als Arbeitgeber erarbeitet und erkannt werden muss. Auch auf die Bedeutung der internen und externen Kommunikation wird hingewiesen. Weiterhin ist der Hinweis enthalten, dass es keine allgemeingültigen Lösungen gibt, sondern dass es einer unternehmenstypischen Aufarbeitung bedarf, einer durch kein Patentrezept zu ersetzenden Analyse der Stärken und Schwächen als Arbeitgeber.

Mehr als einen positiven Effekt

Wie die Definition des Employer Branding zeigt, handelt es sich um eine gesamtstrategische Lösung. Grund hierfür: Das Employer Branding wirkt sich nicht nur positiv auf die HR-Wertschöpfungskette aus, sondern hat auch positive Effekte für den Erfolg aller anderen Unternehmensbereiche und führt so auch zu besseren operativen Ergebnissen. Employer Branding zeigt grundlegende Wettbewerbsvorteile sowie positive Effekte, welche zueinander in Wechselwirkung stehen, in einer Vielzahl von Bereichen. Sie lassen sich anhand der Funktionen einer Employer Brand aufzeigen.

Die Diskussion um die Funktionen einer Marke ist nicht neu, sondern lässt sich auf den funktionsorientierten Ansatz nach Koppelmann (1994) zurückführen. Dieser Ansatz beabsichtigt, Markenfunktionen für verschiedene Marktteilnehmer zu bestimmen und zu systematisieren. Idealerweise ergibt das Markenkonzept für alle eine Win-Win-Situation. Die Marktteilnehmer lassen sich grundsätzlich nach der Perspektive des Betrachters unterscheiden. Übertragen auf die Arbeitgebermarke bedeutet dies, eine Unterscheidung aus Sicht des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers.

Mitarbeiter sind emotionale Wesen

In der Markenpolitik ist es gängig, sich über die emotionale Variante vom homogenen Angebot abzuheben. Sie gleicht den Mangel an das kognitiv-rationale Differenzierungsvermögen bei homogenen Qualitäten aus. Eine emotional geladene Marke führt bei aktuellen Mitarbeitern zum Aufrechterhalten der Markentreue. Dies steigert die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und ihre Loyalität. Durch geeignete Maßnahmen wird die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert. Es entsteht eine freiwillige Mitverantwortung seitens der Mitarbeiter. Letztendlich werden die Qualität der Arbeitsergebnisse und die Effizienz erheblich erhöht. Die motivationsbedingte Fluktuation sowie die Anfälligkeiten gegenüber Maßnahmen des Abwerbens durch die Konkurrenz werden reduziert. Die wichtigen Faktoren Know-how, Erfahrung und Innovationskraft bleiben dem Unternehmen erhalten.

Besonders vor dem Hintergrund der Studienergebnisse der Unternehmensberatung Gallup GmbH, welche seit 2001 die emotionale Bindung von Mitarbeitern misst, kommt diesen Maßnahmen eine besonders hohe Bedeutung zu. Wie die Jahre zuvor lag auch im Jahr 2008 der Anteil der emotional gebundenen Mitarbeiter gegenüber ihrer beruflichen Aufgabe und dem Arbeitsumfeld, oder gegenüber ihrem Arbeitgeber, in Deutschland bei lediglich 13 Prozent. Grund dafür ist oftmals eine Führungskultur, welche nicht die Bedürfnisse und Wertvorstellungen der Mitarbeiter berücksichtigt.

Erfolgskritische Faktoren

Die Implementierung einer Employer Brand geht nicht von heute auf morgen. Dieser Prozess verlangt die Bereitstellung von Zeit und finanziellen Ressourcen. Weiterhin unterliegt die Implementierungsphase Risiken, die durch die Emotionalität begründet sind und bereits im allgemeinen Marken-Branding zu unerwünschten Ergebnissen führten.

Ressourcen planen: Vor der Implementierung einer Employer Brand entsteht ein nicht zu unterschätzender Zeitaufwand, besonders für die Führungskräfte. Emotionalität kann weder gekauft noch im Schnellverfahren gemanagt werden. Dagegen werden die Kosten für professionelles Employer Branding häufig überschätzt. Ein Budget für Konzeption und kontinuierliche Durchführung einer Mitarbeiterbefragung sowie für Marketing und Kommunikation ist bereitzustellen. Weiterhin empfiehlt sich - zumindest in der ersten Phase - die Einbindung eines professionellen externen Projektverantwortlichen.

Austauschbarkeit der Marke: Im Gegensatz zu einer Vertriebsmarke ist die Arbeitgebermarke nicht mit einem Produkt oder einer Dienstleistung verbunden, sondern ist ein emotionales Gebilde, welches in den Köpfen der aktuellen, potentiellen und ehemaligen Mitarbeiter entsteht. Es entfällt somit die Möglichkeit, die Arbeitgebermarke bei einem Misserfolg schlichtweg zu erneuern oder auszutauschen.

Authentizität: Die Voraussetzung für den Erfolg einer Arbeitgebermarke ist die Identifikation aller aktuellen und potentiellen Mitarbeiter mit ihr. Dies kann nur erreicht werden, wenn deren Bedürfnisse und Vorstellungen bei der Markenbildung konkret mit einbezogen werden.

Die Arbeitgebermarke und das Unternehmen werden schnell unglaubwürdig für die Zielgruppen, wenn die Grundsätze und Werte, welche extern und intern über die Marke kommuniziert werden, nicht eingehalten und auch tatsächlich gelebt werden. Das erfordert besondere Verhaltensweisen von allen Führungskräften.

Um den Erfolg des Employer Branding zu sichern, müssen neben den Symbolen der Arbeitgebermarke auch die Anreizstrukturen entsprechend ausgerichtet sein. Beispielsweise macht ein kooperatives Arbeitsklima nur Sinn, wenn das finanzielle Anreizsystem ebenfalls derart gestaltet ist, dass Einzelkämpfer durch die Entlohnung nicht bevorzugt werden.

Die Rolle der Führungskräfte

Aus den bisherigen Ausführungen ist deutlich geworden, dass auf dem Weg zur Employer Brand zunächst innerhalb des Unternehmens ein hoher Grad an Mitarbeiterzufriedenheit bzw. Mitarbeiterloyalität Voraussetzung ist. Dies können nicht die in einer zentralen Personalabteilung angesiedelten HR-Professionals alleine aufbauen. Die Beziehung zum direkten Vorgesetzen ist nämlich für einen Mitarbeiter ausschlaggebend. So wächst allen Mitarbeitern mit Führungsverantwortung unter dieser Philosophie die Rolle der keyplayer innerhalb des Employer Branding zu.

Dabei gilt, dass der klassische Vorgesetzte, der hierarchisch legalisierte, durchsetzungsstarke und produktive Macher, nicht mehr angesagt ist. Die qua Organigramm zugewiesene Autorität funktioniert in einem strategischen Personalmanagement nicht mehr. Oft genug entscheiden sich Mitarbeiter wegen des Images für ein Unternehmen. Wegen des direkten Vorgesetzten gehen sie aber schon nach kurzer Zeit wieder oder - noch schlimmer - kündigen innerlich und warten auf eine Gelegenheit, das Unternehmen zu verlassen. Die Gallup-Loyalitätsstudie zeichnet mit nur 13 Prozent loyaler Mitarbeiter ein düsteres Bild der Führungsleistung in deutschen Unternehmen.

Fazit

Employer Branding ist mehr als ein Marketing-Instrument, darf aber in den Unternehmen nicht zur eigenen Disziplin mutieren. Es ist eine Teildisziplin des strategischen Personalmanagements und kann - professionell konzipiert und implementiert - in Unternehmen aller Größenordnungen deutliche Vorteile im War for Talents  bringen. Nicht durch Aufrüsten, also höhere Budgets für Personalmarketing, sondern durch intelligente, kreative und unternehmensspezifische Lösungen. 

Autor

Waldemar Stotz berät und konzipiert Praxislösungen im Themengebiet Employee Relationship Management. Er hat zudem den Lehrauftrag für Internationales Personalmanagement an der Munich Business School inne.