Karrieretauglich

Die Laufbahnplanung in Unternehmen

Führungspositionen sind in Unternehmen rar. Insofern hat auch nicht jeder Mitarbeiter die Möglichkeit, auf der Karriereleiter nach oben zu klettern. Für Unternehmen macht es deswegen Sinn, die Laufbahn ihrer Mitarbeiter frühzeitig strategisch zu planen. Unser Mannheimer Personalexperte geht im Detail auf die Führungs-, Fach- und Projektlaufbahn ein und lässt dabei auch den internationalen Aspekt der Karriereplanung nicht außer Acht.

Von Professor Dr. Walter A. Oechsler, Universität Mannheim

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Die Betrachtung von Mitarbeitern als ein förderungswürdiges Reservoir einer Vielzahl potenzieller Fertigkeiten (verhaltenswissenschaftlicher Ansatz) und als Vermögensanlage (ökonomischer Ansatz)[1] stellen wichtige Erkenntnisse des Human Resource Management (HRM) dar. Im strategischen HRM-Ansatz (vgl. Abbildung 1) ist die Laufbahnplanung ein integrativer Bestandteil des Human Resource Management, das in Wechselbeziehung zur Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur sowie deren Entwicklung steht. Die Entscheidung über die künftigen humanen Ressourcen erfolgt nach diesem Ansatz simultan mit der Strategie- und Organisationsentwicklung. Durch die integrative Verknüpfung der Erfolgspotenziale der Mitarbeiter mit Strategie- und Strukturentscheidungen erhält die Laufbahnplanung als Teilbereich der Personalentwicklung eine strategische Komponente und wird damit der zunehmenden Bedeutung der Qualifikationen als strategischem Erfolgsfaktor gerecht.

Die Aktivitäten des Human Resource Management sind darauf ausgerichtet, das für die Umsetzung der Strategie in der entsprechenden Struktur quantitativ und qualitativ erforderliche Personal zu gewinnen, zu erhalten, weiterzuentwickeln und wirtschaftlich einzusetzen. Hierzu ist der Einsatz systematisch abgestimmter Instrumente erforderlich, welche die Basis für Laufbahnentscheidungen darstellen. Ausgangspunkt ist dabei die strategische Personalentwicklungsplanung, in deren Rahmen das Personal turnusmäßig einer Leistungsbeurteilung unterzogen werden sollte, um Stärken und Schwächen zu ermitteln. Instrumente der Personalförderung unterstützen die Personalentwicklungsplanung und bauen auf ihr auf. Zur Schließung von Qualifikationslücken und -defiziten, die durch die Personalentwicklungsplanung und -förderung aufgedeckt wurden, und zur Ausschöpfung der Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter müssen Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung ergriffen werden. Aufbauend auf dieser Basis können über Verfahren der Potenzialschätzung (zum Beispiel Assessment Center) Entscheidungen zur Laufbahn- und Nachfolgeplanung begründet werden.

Die Laufbahn und Karriere planen

Auf Basis der Personalentwicklungsplanung, der Förderung und der Qualifizierung des Personals sowie der Potenzialschätzung  kann die Laufbahn- und Nachfolgeplanung durchgeführt werden. Obwohl sie für alle Mitarbeiter einsetzbar ist, wird das Instrument in der Praxis aufgrund der Schwierigkeit einer Abschätzung von Fähigkeiten sowie der begrenzten Ressourcen zumeist nur für Führungskräfte eingesetzt.[2]

Sowohl die Laufbahn- als auch die Nachfolgeplanung verfolgen grundsätzlich eine ähnliche Zielsetzung. Sie zielen beide auf eine antizipative Festsetzung der einzelnen Schritte des beruflichen Werdegangs der Mitarbeiter ab. Unterschiedlich ist allerdings der Ausgangspunkt der Planung. Die Nachfolgeplanung setzt an der Bedarfssituation des Unternehmens an, das heißt, die potenziellen Nachfolger und zukünftig notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen werden durch die künftig zu besetzenden Stellen determiniert. Die Laufbahnentwicklung dagegen geht von den Fähigkeiten und Entwicklungsbedürfnissen der Mitarbeiter aus und legt danach die berufliche Entwicklung und die dazu erforderlichen Maßnahmen fest.[3]

Mit Laufbahnplanung wird im öffentlichen Dienst auch der streng normierte Werdegang der Beamten und damit die Abfolge von Beförderungen bezeichnet. Die Laufbahnplanung im privatwirtschaftlichen Bereich hat im Gegensatz zum öffentlichen Bereich, in dem die Zugangs- und Aufstiegsvoraussetzungen durch das Gesetz vorgegeben werden, mehr Ausgestaltungsspielräume, innerhalb derer auf die Situation und die Qualifikationen des Mitarbeiters besser eingegangen werden kann. Auch mit dem synonym verwendbaren Begriff Karriereplanung wird oft ein rascher, steiler und erfolgreicher Aufstieg verbunden.[4]

Die Arten: Führungs-, Fach- und Projektlaufbahn

Die Laufbahnarten können differenziert werden in Führungs-, Fach- und Projektlaufbahn. Die Laufbahn-/ Karriereplanung beinhaltet aber nicht nur den Aufstieg auf eine höhere Hierarchieebene, das heißt die vertikale Personalbewegung, sondern kann zudem horizontale Versetzungen von einer zur anderen Abteilung auf derselben hierarchischen Ebene und/oder Bewegungen von den einzelnen Niederlassungen/ Werken zur Zentrale ohne Erweiterung der Kompetenz einschließen.[5]

Die Karriereplanung bezieht sich auch auf horizontale Bewegungen und hat eine Selektionsfunktion, da auf höheren hierarchischen Ebenen weniger Stellen vorhanden sind (Stellenkegel) und somit nicht jedem Mitarbeiter die Möglichkeit zum Aufstieg gegeben werden kann (siehe Abbildung 2, in Anlehnung an Staehle, 1999, S. 889). Diese Situation wird sich in Zukunft noch verstärken, da eine allgemeine Tendenz hin zu flacheren Hierarchien (zum Beispiel durch neue Organisationskonzepte wie Lean Management) besteht. Aus diesem Grund existieren neben der Führungslaufbahn, die durch steigende personelle Verantwortung gekennzeichnet ist, und der Fachlaufbahn, die gemäß der fachlichen Qualifikation und ohne wesentliche Personalverantwortung erfolgt, auch Projektlaufbahnen, bei denen eine Abfolge von Projekten ohne Beförderungen stattfindet.

Das Hauptziel der Laufbahnplanung ist somit neben dem Aufstieg der Mitarbeiter auch das Verfolgen von Zielen wie der zukünftigen Bereitstellung von Kompetenzen sowie das Schaffen von Transparenz und Motivation der Mitarbeiter. So trägt die Laufbahnplanung zusammen mit der Nachfolgeplanung zur Sicherung einer kontinuierlichen Personalbedarfsdeckung bei, indem sie frühzeitig ein Reservoir an entwickelten Mitarbeitern bereitstellt. Außerdem schafft sie eine Übersicht über das dem Unternehmen zur Verfügung stehende Mitarbeiterpotenzial und legt den Mitarbeitern mögliche Aufstiegswege und -hemmnisse sowie die Aufstiegskriterien offen.[6] Eine solche Transparenz und die damit verbundene Aussicht auf Laufbahnveränderung trägt zur Steigerung der Leistungsmotivation und erhöhter Arbeitszufriedenheit bei und hat damit die Funktion eines Anreizinstruments.[7]

Mit dem Vorrücken innerhalb der Laufbahn sind nämlich finanzielle Anreize verbunden, da in der Regel höher bewertete Stellen eingenommen werden, die mit einem höheren Entgelt verbunden sind. Davon zu unterscheiden sind so genannte Titelkarrieren, mit denen lediglich eine wohlklingende Stellenbezeichnung verbunden ist, aber nicht notwendigerweise auch ein höheres Entgelt.

Damit die Motivation aufgrund von enttäuschten Erwartungen über die Entwicklung der eigenen Karriere auf Seiten der Mitarbeiter nicht der Frustration weicht, sollten die Vorgesetzten diesem durch Vermeidung falscher Versprechungen, objektiver Darlegung der Mitarbeiter- und Unternehmenssituation sowie dem frühzeitigen Einbezug der Mitarbeiter in den Planungsprozess vorbeugen. Trotzdem können sich bei einer langfristigen Laufbahnplanung Probleme aufgrund eines konjunkturellen oder strukturellen Wandels sowie anderer Umweltveränderungen ergeben und zur Änderung der Stellenstruktur führen. Aus diesem Grund sollte der Planungshorizont nicht zu lang bemessen sein.

So wird eine strategische Laufbahnplanung über maximal fünf Jahre und höchstens drei Hierarchiestufen hinweg vorgeschlagen.[8] Zur anschaulichen und übersichtlichen Darstellung der Karrierewege werden in der Regel Laufbahnpläne erstellt. Die formale Ausgestaltung eines Laufbahnplans kann je nach Zwecksetzung unterschiedlich erfolgen. Als Kombination der Laufbahnpläne aller Mitarbeiter ist eine Darstellung in Form eines Balkendiagramms angebracht.[9] Dieses Diagramm zeigt bei einem kleinen Mitarbeiterstamm in übersichtlicher Weise, welche möglichen Nachfolger es für welche Stellen gibt.

Der individuelle Laufbahnplan als zweite Ausgestaltungsmöglichkeit enthält für jeden Mitarbeiter gesondert die bis zu einem Zielzeitpunkt vorgesehenen Stellen und Entwicklungsmaßnahmen sowie die Veränderung der Leistungsstufen im Zeitablauf. Weiterhin kommen in der Praxis häufig auch Organisations- und Stellenpläne zur Anwendung.

Der internationale Aspekt

Seit Anfang der 1990er Jahre stellt insbesondere die internationale Orientierung der Unternehmen einen wettbewerbsstrategischen Erfolgsfaktor für unternehmerisches Handeln dar. Die internationalen Aktivitäten von Unternehmen gewinnen aufgrund der intensiveren weltwirtschaftlichen Verflechtungen, der Realisierung des europäischen Binnenmarkts sowie der Öffnung Osteuropas zunehmend an Bedeutung. Dabei bedingen der starke Konkurrenzdruck sowie die erforderliche Kundennähe die Präsenz von Unternehmen auf dem ausländischen Markt. Der Einsatz von international arbeitenden Spezialisten und Führungskräften ist in global agierenden Unternehmen der Normalfall.[10] Fach- und Führungskräften kommt vor dem Hintergrund des Erreichens der Unternehmensziele im Ausland somit eine Schlüsselposition zu.[11] Wissensaustausch zwischen den jeweiligen Einheiten eines multinationalen Unternehmens, ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, zum Beispiel auf den Arbeitsmärkten der Entwicklungsländer, oder die zunehmende Bedeutung des Auslandseinsatzes als Bestandteil der Laufbahnentwicklung von Führungskräften sind mögliche Gründe des internationalen Personaleinsatzes._[12]

Rechtliche Regeln beachten

Bezüglich der durch die Laufbahnplanung bestehenden Auswahlrichtlinien bei Einstellungen, Versetzungen und Umgruppierungen hat der Betriebsrat nach § 95 Abs. 1 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht. Des Weiteren hat er nach § 99 Abs.1 BetrVG ein Widerspruchsrecht bei personellen Einzelmaßnahmen wie Einstellungen, Umgruppierungen und Versetzungen. Außerdem kann er gemäß § 93 BetrVG die innerbetriebliche Ausschreibung von Arbeitsplätzen verlangen. Diese Rechtsnorm kann zum einen der auf längere Sicht festgelegten Laufbahn eines Mitarbeiters entgegenstehen, da durch die innerbetriebliche Stellenausschreibung andere Bewerber mit ihm in Konkurrenz treten._[13]

Bei den letztendlich aus der Laufbahnplanung folgenden personellen Einzelmaßnahmen hat der Betriebsrat gemäß § 99 BetrVG ein Widerspruchsrecht und der Sprecherausschuss bei leitenden Angestellten nach § 31 Abs. 1 SprAuG ein Unterrichtungsrecht. Insgesamt ist die Karriereplanung als weit verbreitet anzusehen, da jeder Vorgesetzte in Mitarbeitergesprächen die Entscheidungsperspektiven der Mitarbeiter thematisieren muss, um damit auch die strategische Bindung von Humankapital zu erreichen.

Autor

Professor Dr. Walter A. Oechsler ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Personalwesen und Arbeitswissenschaft an der Universität Mannheim.

Literatur

Becker, M., Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2002.

Berthel, J./ Koch, H.E., Karriereplanung und Mitarbeiterförderung, Sindelfingen et al. 1985.

Drumm, H. J., Personalwirtschaftslehre, 5. Aufl., Berlin/ Heidelberg/ New York 2005.

Hentze, J., Personalwirtschaftslehre, Band 1: Grundlagen, Personalbedarfsermittlung, -beschaffung, -entwicklung und -einsatz, 7. Aufl., Bern/ Stuttgart/ Wien 2001.

Kammel, A./ Teichelmann, D., Internationaler Personaleinsatz: konzeptionelle und instrumentelle Grundlagen, München/ Wien 1994.

Mentzel, W., Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 7. Aufl., Frei-burg im Breisgau 1997.

Oechsler, W.A., Personal und Arbeit, Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen, 8., grundl., überarb. Auflage 2006. München 2006.

Oechsler, W.A., Verfahren zur Auswahl, Vorbereitung und Entsendung von Stammhausdelegierten ins Ausland, in: Macharzina, K./ Oesterle, M.-J. (Hrsg.),Handbuch internationales Management, 2. Aufl., Wiesbaden 2002b, S. 865-880.

Staehle, W.H., Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8., überarb. Aufl., München 1999.

Tönnesmann, M./ Coers, J., Systematische Laufbahnplanung, Köln 1982.

[1] vgl. Staehle, 1999, S. 786.

[2] vgl. Drumm, 2005, S. 336.

[3] vgl. Mentzel, 1997, S. 132 f.

[4] vgl. Mentzel, 1997, S. 132.

[5] vgl. Staehle, 1999, S. 889.

[6] vgl. Mentzel, 1997, S. 133 ff.

[7] vgl. Tönnesmann/ Coers, 1982, S. 6.

[8] vgl. Mentzel, 1997, S. 142 f.

[9] vgl. Berthel/ Koch, 1985, S. 133.

[10] vgl. Becker, 2002, S. 385.

[11] vgl. Kammel/ Teichelmann, 1994, S. 63.

[12] vgl. Drumm, 2005, S. 789; ferner Oechsler, 2002b, S. 866 ff.

[13] vgl. Hentze, 2001, S. 351 f.