Führung als Wissenschaft

Personalführung: Eine Begriffsklärung

Die Personalführung spielt nicht nur in Unternehmen eine bedeutende Rolle. Sie ist auch eine spannende wissenschaftliche Disziplin. In den letzten Jahrzehnten haben Forscher eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen erarbeitet und diskutiert. Einen Überblick über den Stand der Forschung gibt ein erfahrener Dozent aus Ludwigshafen.

Von Diplom-Kaufmann, Diplom-Betriebswirt Horst-Joachim Rahn, FH Ludwigshafen

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In der Literatur finden sich über einhundert Definitionen zum Begriff der Führung (vgl. Neuberger). Die Personalführung stellt dabei ein eigenständiges Forschungsgebiet dar, das in der Vergangenheit bereits viele interessante Ergebnisse zu Tage förderte. Im englischen Sprachraum wird von leadership gesprochen. Sie grenzt sich von der Unternehmensführung als Management (Bleicher, Staehle, Steinmann/Schreyögg) ab und gliedert sich je nach Ebene der gegebenen Organisation (zum Beispiel Unternehmen, Behörden) in strategische (konzeptionelle Gesamtführung), taktische (Bereichsführung) und operative Personalführung (Gruppenführung). Betrifft sie den einzelnen Mitarbeiter, dann wird der Begriff der Individualführung verwendet. Weil die Aufgabe der Personalführung ein besonderes Gewicht hat, wurden dazu im Laufe der Zeit verschiedene Theorien oder Ansätze entwickelt (vgl. Berthel/Becker, Oechsler, Tisdale, Weibler, Wunderer).

Eigenschaftsansatz der Personalführung

Der Eigenschaftsansatz ist wohl die älteste und in der Praxis noch heute dominierende Alltagstheorie zur Personalführung. Dieser Ansatz stellt die Persönlichkeit des Führenden und seine Eigenschaften in den Vordergrund und geht davon aus, dass die Eigenschaften der Führungskraft für den Führungserfolg entscheidend sind.

Stogdill wertete 1948 über einhundert Studien zur Identifizierung von Führereigenschaften aus und kam zu dem Ergebnis, dass gewisse Fähigkeiten (zum Beispiel Intelligenz, Ausdrucksfähigkeit, Urteilskraft), Leistungen (zum Beispiel Wissen, Erfolge), Verantwortung (zum Beispiel Zuverlässigkeit, Selbstsicherheit), Partizipation (zum Beispiel soziale Aktivität, Kooperation, Anpassungsfähigkeit, Humor) und Status (zum Beispiel Position, Popularität) für den Erfolg der Personalführung bedeutsam sind. In der Führungspraxis werden die Aussagen des Eigenschaftsansatzes auch heute geschätzt, vor allem von denjenigen, die selbst Führungspositionen innehaben.

Nach dem heutigen Kenntnisstand der Führungsforschung ist davon auszugehen, dass gewisse Zusammenhänge zwischen  Führungseigenschaften und Führungserfolg bestehen, dass dieser aber auch von den Merkmalen der Geführten, der gegebenen Situation, dem Verhalten der Führenden und von allen damit implizierten Interaktionen abhängig ist.

Verhaltensansatz der Personalführung

Zu Beginn der 1950iger Jahre richteten sich die Aktivitäten der Führungsforschung auf den Führungsstil und das -verhalten von Führungskräften. Die Basis der Personalführungsdiskussion bildete die Klassifizierung der Führungsstile in den autoritären, kooperativen und Laissez-faire-Stil, die von Lewin und Mitarbeitern vorgenommen wurde. 

Während Tannenbaum/Schmidt 1958 in einem eindimensionalen Führungsmodell den autoritären und den kooperativen Stil gegenüberstellten, haben Fleishman (1953) oder Likert (1961) viel beachtete zweidimensionale Führungsmodelle vorgestellt. Der zweidimensionale Ansatz wurde von Blake und Mouton im Führungsverhaltensgitter weiterentwickelt und verfeinert. Weitere dreidimensionale Modelle (Reddin, Hersey/Blanchard) und sogar vier-dimensionale Modelle (Bowers/Seashore) schlossen sich an.

Allen bisher erwähnten Verhaltensansätzen ist gemeinsam, dass sie die Vielfalt von Situationsvariablen außer Acht lassen. Diese Tatsache erschwert einen überzeugenden Nachweis, einer Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen Führungsstil und Führungserfolg. Trotzdem hat dieser Führungsansatz die Führungsforschung befruchtet. Vor allem die Einteilung in Aufgabenorientierung (zum Beispiel Leistungsdruck ausüben) und Personenorientierung des Führungsverhaltens (zum Beispiel Motivieren) gewinnt für die spätere Betrachtung der Führungsprozesse hohe Bedeutung.

Situationsansatz der Personalführung

Bei den situativen Führungsansätzen richtet sich die Art des Führens nach der jeweiligen Situation. Das Kontingenzmodell von Fiedler (1967) als hervorzuhebendes situatives Modell bringt zum Beispiel die Positionsmacht der Führungskraft als legale Macht, Gruppenmitglieder belohnen oder bestrafen zu können mit der guten oder schlechten Beziehung zwischen Führungsperson und Mitarbeiter in Verbindung. Als dritte Situationskomponente weist er auf die Aufgabenstruktur hin als dem Ausmaß, ob die Aufgabe gut oder schlecht strukturiert ist.

Je nach günstiger oder ungünstiger Situation ergibt sich dann der jeweilige Führungsstil, der entweder aufgaben- oder personenorientiert ist. Nach seinen Ergebnissen sind in extrem günstigen und in extrem ungünstigen Situationen aufgabenorientierte Führungspersonen erfolgreicher, in Situationen mittlerer Günstigkeit aber eher personenorientierte Führer.

Das Fazit des Modells besteht darin, dass nicht ein bestimmter Führungsstil zu favorisieren ist, sondern dass die Effektivität der Personalführung  gleichermaßen durch den Führungsstil und durch die Situation bestimmt wird.

Interaktionsansatz der Personalführung

Der Interaktionsansatz der Personalführung zielt auf die wechselseitigen Beziehungen aller am Prozess der Personalführung Beteiligten ab (Lukaszyk, Macharzina). Dieser Ansatz wird dem Postulat gerecht, dass Führung nicht isoliert aus der Person des Führenden, der Gruppe der Geführten oder der gegebenen Situation, sondern nur aus dem komplexen Zusammenspiel dieser Faktoren unter Berücksichtigung des Wandels erklärbar ist.

Der Führungsprozess selbst stellt sich als eine Aufeinanderfolge von Beeinflussungsaktionen einer Person dar, die auf andere Personen gerichtete sind und zu Reaktionen bei diesen führen. Das Führungssystem kann somit als mehrseitiges pluralistisches Einflusssystem angesehen werden, in dem vielfältige und vielschichtige Beeinflussungsprozesse zwischen den beteiligten Personen stattfinden.

Erst der erfolgreiche Beeinflussungsversuch führt zu der Unterscheidung von Führer- und Geführtenrollen. Aus dieser Sichtweise heraus wird auch angedeutet, dass diese Rollen in unterschiedlicher Stärke und Ausprägung erfüllt werden und zu gleicher Zeit mehrere Führer in der Gruppe bestehen können.

Systemansatz der Personalführung

Bei diesem Ansatz gehen die Führungskräfte von Führungszielen (Führungsgrößen) aus und setzen Führungsinstrumente (Stellgrößen) ein, um das Personal (Regelstrecke) unter Beachtung der gegebenen Situation (Einflussgrößen) auf einen gemeinsam zu erreichenden Erfolg (Regelgröße) zu beeinflussen (Rahn). Der systemorientierte Ansatz der Personalführung (2008) basiert auf den Erkenntnissen der Systemtheorie (v. Bertalanffy, Tacke) oder der Kybernetik (Wiener, Klaus).

Als Beispiel für einen Personalführungsprozess kann angesehen werden:

Der systemorientierte Personalführungsansatz präsentiert ein System der Ein-, Vor- und Rückkopplung, das von einer Führungskraft gesteuert wird, die unter Einbezug von Führungszielen oder situativen Einflussgrößen die Führungsinstrumente hinsichtlich des Mitarbeiters so einsetzt, dass der gemeinsam zu erzielende Erfolg eintreten kann. Das Personal erbringt aufgrund der gegebenen Anreize seine Beiträge zur Erreichung des zwischen Führungskraft und Mitarbeitern zu erreichenden Erfolgs.

Das gemeinsame Bestreben ist in der Praxis aber nicht immer erfolgreich, weil sich störende Einflussgrößen aus der Führungssituation negativ bemerkbar machen, zum Beispiel Störungen aus dem Unternehmensbereich (zum Beispiel Aufgabe, Gruppe) oder aus dem Umfeldbereich (zum Beispiel Klima). Um negative Ist-Ergebnisse zu vermeiden, hat die Führungskraft je nach Anlass leistungs-, verhaltens- und situationsorientiert zu führen. Die Führungsziele (Soll) können vom Vorgesetzten dadurch erreicht werden, dass er die erzielten Leistungs-/Verhaltensergebnisse des Mitarbeiters (Ist) überwacht oder auf Abweichungen untersucht und in diesem Falle entsprechend geeignete Führungsmaßnahmen ergreift, um den Sollzustand herbeizuführen. Daraus ergibt sich, dass es in vielen Fällen mehrerer Führungsprozesse bedarf, bis der gemeinsam zu erzielende Erfolg eintritt.

Ein solches soziales System hat aber nicht den Vorteil, dass - wie bei technischen Systemen - der Regelkreis Automatismen unterliegt, sondern soziale Systeme unterliegen vielen Eigenheiten, nicht zuletzt aufgrund der situativen Bedingungen oder der am Prozess beteiligten Menschen, welche die erfolgreiche Umsetzung der Führung nicht selten erheblich erschweren. Diese obige modellhafte Darstellung verkennt also nicht, dass in der Realität die Personalführung nicht so glatt verläuft (Neuberger), denn die Führungspraxis ist im Detail sehr komplex, oft wenig durchsichtig und manchmal eigenartig: so manipulieren zum Beispiel manche Vorgesetzte ihre Mitarbeiter, die ihrerseits Führungskräfte hintergehen, sich verstellen und sogar versuchen, „von unten" zu führen (Wunderer).

Autor

Horst-Joachim Rahn lehrt Personalwesen an der Fachhochschule Ludwigshafen sowie Personalmanagement und Betriebswirtschaftslehre an der Berufsakademie Mannheim.

Literatur

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