Erfolgsfaktor Personal

Personal: Kosten- und Wertschöpfungsfaktor

Das Personal ist im Unternehmen weit mehr als ein Kostenfaktor. Es stellt vielmehr ein Investitionsobjekt dar und ist zentrales Glied in der Wertschöpfungskette eines jeden Unternehmens. Unser Experte aus Iserlohn geht dieser Erkenntnis aus personalpsychologischer Sichtweise auf den Grund.

Professor Dr. Michael Treier, Private Unternehmerhochschule BiTS, Iserlohn

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Im Zeitalter des War for Talents oder dem demografischen Wandel wäre es fahrlässig, Personal nicht als zentralen Wertschöpfungsfaktor zu identifizieren. Das Personal ist ein strategischer Erfolgsfaktor, eine wesentliche Leistungsdeterminante und wird deshalb auch zu Recht als Unternehmenswert abgebildet (Berthel & Becker, 2007; Oechsler, 2006). Mit dieser Erkenntnis allein ist das Ziel allerdings noch nicht erreicht, welches lautet: Wertschöpfung mit und durch das Personal. Ein Ziel, das bekannt ist, der Weg dorthin aber ist eine Baustelle (Treier, 2009).

Der pulsierende Strom in jedem Unternehmen ist der Faktor Mensch. Er steht im Spannungsfeld zwischen ökonomischen und sozialen Herausforderungen. Jedoch wird er oft nur sichtbar, wenn Störfaktoren in Form von Konflikten, Fehlverhalten oder hohen Fehlzeiten auftreten. In solchen Fällen ist Notfallmanagement gefragt, welches nur selten dem Renditefaktor Personal gerecht wird. Daher installieren mehr und mehr Unternehmen strategische Konzepte wie die zielgerichtete Identifikation von Potenzialen (Kompetenzprofiling), adressatengerechte Formen der Personalentwicklung oder individualisierte Vergütungssysteme (Schuler, 2006).

Schlummernde Potenziale aktivieren

Die nicht erst seit heute virulente Debatte um das Demografiemanagement illustriert mit Nachdruck die Risiken einer Schattenpolitik der Nachzüglertaktik hinsichtlich des Personals. Aber es fordert nunmehr seinen Tribut. Die Personalpsychologie bietet zahlreiche Instrumente in Bezug auf die Kernprozesse des Personalmanagements (Treier, 2009). Diese Werkzeuge zu nutzen ist keine Kür, sondern Gebot der Stunde, um der ineffektiven Konfektionsware Personal zu begegnen und damit schlummernde Potenziale zum Nutzen des Unternehmens zu aktivieren.

Informatisierung, Globalisierung, Wertewandel oder eine alternde Gesellschaft sind Vorboten für den Richtungs- und Paradigmenwechsel, dessen Adressat vor allem das Personal eines Unternehmens ist. Aus personalpsychologischer Sicht wird dieser Wandel begleitet von folgenden Prinzipien:

• Empowerment: Eigenverantwortung, Ressourcenorientierung, lebensphasenorientierte Ertüchtigung als nachhaltige Strategie der Personalentwicklung
• Employability: Förderung der Beschäftigungs- und Anpassungsfähigkeit, Gesundheit als Asset, Flexicurity als arbeitsmarktpolitische Kompromissformel hinsichtlich des Interessenausgleiches zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern
• Entrepreneurship: Unternehmerisches Denken und Handeln, Bereitschaft zur Risikoübernahme, Partizipation an unternehmerischen Entscheidungsprozessen
• Empathie: Einfühlungsvermögen und soziale Kompetenzen als grundlegende Handlungskompetenzen

Diese vier Prinzipien demonstrieren, dass der Faktor Mensch in den Vordergrund der Betrachtung rückt. Der damit verbundene Wertzuwachs wird in der Gutenbergschen Abbildung der Faktoren im mikroökonomischen Ansatz jedoch unzureichend erfasst. Personalpsychologie versteht sich hier als Vermittler zwischen den externen Einflüssen und den individuellen Reaktionen auf Seiten des Personals. Der Gestaltungsfokus liegt aber nicht auf dem Individuum, sondern auf dem System; denn erst das System macht Personalarbeit wertschöpfend.

Die Balance zwischen System und Individuum

Viele mutmaßen, dass personalpsychologische Denkweisen vor allem das Individuum in seiner Einzigartigkeit hofieren. Dies trifft aber nicht zu; denn es geht vielmehr darum, das Wissen um psychologische Wirkmechanismen in Bezug auf die Systemgestaltung zur Verfügung zu stellen und dort zugleich Raum für Individualität zu schaffen. Diese Balance zwischen Individuum und System bildet sich im Ansatz des organisationalen Verhaltens ab (Greenberg & Baron, 2003). Unter organisationalem Verhalten werden diverse Themen subsumiert, unter anderem Commitment, Vertrauen, Rollenverhalten, Gruppenidentität und Kultur. Systemgestaltung und Verhaltenssteuerung sind mithin gemeinsam in Bezug auf das jeweilige System (Führungs-, Ziel-, Lern-, Beurteilungs- oder Entgeltsystem) auszurichten.

Ergebnisse werden nicht verstanden

Die Handlungsfelder der Personalpsychologie sind vor allem Personalauswahl, -bewertung, -führung, -entwicklung und -motivation. Aktuell nimmt auch die Personalpflege im Kontext der betrieblichen Gesundheitsförderung eine zentrale Rolle ein (Meifert & Kesting, 2003). Auch wird das konstruktive Trennungsmanagement in Anlehnung an Outplacement-Konzepte nachgefragt (Andrzejewski, 2008). Am Beispiel der Mitarbeiterbefragung lässt sich das Potenzial in Bezug auf die Gestaltung illustrieren. Fast jedes größere Unternehmen greift auf Befragungen zurück. Das generierte Wissen dümpelt jedoch meistens nach einer solchen Erhebung zwischen Wir müssen etwas tun! und Wir verstehen die Ergebnisse nicht!.

Reflexion in Bezug auf Investition und Strategie

Mit Hilfe der Personalpsychologie kann das Instrument der Mitarbeiterbefragung optimiert werden. Gemäß dem Survey-Feedback-Ansatz entwickeln Sie ein Instrument des strategischen qualitativen Personalcontrollings und erweitern das Feedbacksystem mit einem kennzahlengenerierenden Algorithmus. Damit wird die Befragung nachhaltig und lässt sich gezielt für den Veränderungsprozess als Stärken-Schwächen-Analyse einsetzen. Die gewonnene Information nimmt so Gestalt an und gibt den Gestaltungsfeldern Kontur.

Die Grundaussage moderner Personalpolitik lautet: „Personal macht den Unterschied". Es geht um Verbindlichkeit, die sich nicht nur in Zahlen ausdrückt, sondern auch in den korrespondierenden Erwartungen der Beteiligten - dem psychologischen Arbeitsvertrag. Wenn der Renditefaktor Personal ernst genommen wird, muss die Humanvermögensrechnung, die vor allem die Kostenrechnung berücksichtigt, durch eine Reflexion des Humankapitals in Bezug auf Investition und Strategie erweitert werden. Dabei ist es unerheblich, ob das Wort Humankapital ein Unwort darstellt. Im Mittelpunkt steht die Erfassung und Beurteilung des Wertbeitrags der Mitarbeiter in Bezug zum Unternehmenserfolg (Scholz et al., 2006).

Messung mit Maßnahmen verknüpfen

Die Personalpsychologie bietet hier eine Vielzahl von Methoden der Personalbewertung an. Wichtig ist dabei quantitative und qualitative Aspekte zu integrieren, um systematisch und innovativ das Potenzial Personal zu nutzen (HR Balanced Scorecard). Strategie verlangt eine belastbare Messung. So ist der bedeutende Indikator Commitment wertlos, wenn er nicht durch standardisierte Verfahren abgebildet und mit Maßnahmen verknüpft wird. Humankapital beschränkt sich aber nicht nur auf das personengebundene Kapital (Kompetenzen, Verhaltensweisen, Einstellungen), sondern muss durch eine Steigerung des prozess- (Kooperations-, Informations- und Kommunikationsprozesse) und strukturbezogenen Humankapitals (Kennzahlen der Personalstruktur) flankiert werden (Wucknitz, 2002).

Diese Kennzahlen zu generieren ist nur ein Auftrag. Darüber hinaus benötigen sie eine menschliche Interpretationshilfe. Die Auseinandersetzung mit den Menschenbildern und den Humankriterien der Arbeit unterstützt dabei, den Wertschöpfungsfaktor Mensch angemessen zu verorten (Ulich, 2005). Zu den Humankriterien zählen nicht nur Schädigungslosigkeit oder Beeinträchtigungsfreiheit der Arbeit in Anlehnung an die ILO (International Labour Organization), sondern vor allem auch Gesundheits- und Persönlichkeitsförderlichkeit sowie Sinn- und Werthaltigkeit.

Fazit

Personal macht den Unterschied! ist mehr als eine Binsenweisheit. Entscheidend ist jedoch, dass dieser Unterschied wertschöpfend gestaltet wird. Hierfür bietet die Personalpsychologie Werkzeuge und Modelle an. Dabei ist Personal nicht einfach eine Summe von Individuen, sondern stellt eine Gestalt dar, die neben der individuellen vor allem auch eine systemische Dimension aufweist. Bei allen Handlungsfeldern dürfen aber die Verbindlichkeit und Evaluation als Instrumente der Nachhaltigkeit nicht fehlen.

Autor

Professor Dr. Michael Treier ist seit 2007 Dozent für Wirtschaftspsychologie und Personalmanagement an der privaten Unternehmerhochschule BiTS in Iserlohn und ist im Kernfeld der Personalpsychologie unternehmensberaterisch aktiv.

Literatur

Andrzejewski, L. (2008). Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung: Kündigungen fair und nachhaltig gestalten. München: Luchterhand.

Berthel, J. & Becker, F. G. (2007). Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Greenberg, J. & Baron, R. A. (2003). Behavior in Organizations: Understanding und Managing the Human Side of Work. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Meifert, M. T. & Kesting, M. (2003). Gesundheitsmanagement im Unternehmen: Konzepte, Praxis, Perspektiven. Berlin: Springer.

Oechsler, W. A. (2006). Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen. München: Oldenbourg.

Scholz, C., Stein, V. & Bechtel, R. (2006). Human Capital Management - Wege aus der Unverbindlichkeit. München: Luchterhand.

Schuler, H. (2006). Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe.

Treier, M. (2009). Personalpsychologie im Unternehmen. München: Oldenbourg.

Ulich, E. (2005). Arbeitspsychologie. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Wucknitz, U. D. (2002). Handbuch Personalbewertung - Messgrößen, Anwendungsfelder, Fallstudien. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.