Die kostspielige erste Kopie

Die Suche nach einem Strategiemodell für Informationsmärkte

Informationen sind ein merkwürdiges Gut: Das Erstellen kann Millionen kosten, das Kopieren hingegen nichts. Zudem nutzen sich Informationen beim Gebrauch nicht ab. Geschäftsmodelle und Strategien im Informationsmarkt müssen diesen Besonderheiten gerecht werden. Unser Spezialist vom Rhein gibt einen spannenden Abriss über die Entwicklung.

Von Professor Dr. Frank Linde, Fachhochschule Köln

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Auf den meisten Märkten treffen sich Anbieter und Nachfrager zum Tausch von Gütern gegen Geld. Filme, Musik, Software, Spiele oder E-Books werden auf so genannten Informationsmärkten gehandelt. Diese Informationsgüter liegen in der Regel ausschließlich digital vor. Deswegen wird in diesem Kontext von I-Commerce gesprochen.

Um auf Informationsmärkten erfolgreich zu sein, müssen sich Informationsanbieter Wettbewerbsvorteile verschaffen. Für die Darstellung der strategischen Positionierung und der Handlungsoptionen von Informationsanbietern muss den Besonderheiten von Informationsgütern Rechnung getragen werden. Hierzu wurde durch Stock und Linde ein spezielles Modell entwickelt.1]

Es enthält drei Elemente:

• Die ökonomischen Besonderheiten (Mechanismen), die in Verbindung mit Informationsgütern auftreten,
• die Stakeholderkonfiguration (Wertnetz) sowie
• die spezifischen strategischen Variablen, die Informationsanbieter zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen einsetzen können.[2]

Perfekte Kopien problemlos

Was ist an Informationsgütern aus ökonomischer Sicht Besonderes festzustellen? Vier Aspekte spielen eine zentrale Rolle (zum Beispiel Varian 1998; Hutter 2000; Gerpott 2006, 318 ff.): Bei Informationsgütern ist die Herstellung der First Copy im Vergleich zu ihrer Vervielfältigung extrem kostspielig. Denkt man an die Produktionskosten für einen Musiktitel oder einen Spielfilm, können schnell mehrere Zehntausend oder sogar viele Millionen Euro zusammenkommen. Sind das Album oder der Film aber erst einmal fertig, lassen sich digital weitgehend perfekte Kopien anfertigen, die nur wenige Cents kosten.

Darüber hinaus sind auch die Übertragungskosten digitaler Informationsgüter extrem niedrig. Besteht ein schneller Internet-Anschluss in Verbindung mit einer Flatrate, können Dateien gleich welcher Größe ohne zusätzliche Kosten empfangen und versandt werden. Dieses Verhältnis von sehr hohen Fixkosten und sehr niedrigen variablen Kosten führt zu einer ausgeprägten Fixkostendegression. Das bedeutet, dass die Fixkosten pro Stück bei steigenden Produktionszahlen sehr schnell sinken.

Der First-Copy-Cost-Effekt am Beispiel Netscape

Hier würden sich die Entwicklungskosten von 30 Millionen US-Dollar für die erste Kopie - verteilt auf die produzierten Einheiten - bereits bei 2 Einheiten auf 15 Millionen US-Dollar pro Stück ermäßigen. Bei vier Einheiten liegen sie nur noch bei 7,5 Millionen US-Dollar und bei 100.000 Einheiten nur noch 300 US-Dollar pro Stück. Dieser extrem ausgeprägte Degressionseffekt wird in der Medienökonomie als First-Copy-Cost-Effekt (FCCE) bezeichnet (Grau/Hess 2007, 26 ff.).

Der endgültige Wert schwer festzustellen

Der Wert eines Informationsgutes, zum Beispiel der Blaupause eines neuen Produktionsverfahrens oder einer chemischen Formel, lässt sich endgültig erst dann beurteilen, wenn man die Information erhalten und verarbeitet (erfahren) hat. Hat man die Information aber erst einmal in seinem Besitz, ist es offen, wie hoch die Zahlungsbereitschaft dann noch ist. Anders als bei einem Paar Schuhe kann man Informationen vor dem Kauf meist nicht vollständig inspizieren. Jede Art von genauerer Inspektion führt zu einer Preisgabe (von Teilen) der Information und das liegt häufig nicht im Interesse des Anbieters.

Beim Kauf eines Informationsgutes ist es oft von großer Bedeutung, wie viele andere Nutzer dieses Gutes schon existieren. Wer sich ein Textverarbeitungs- oder ein Tabellenkalkulationsprogramm zulegen möchte, wird sich sehr genau überlegen, ob er sich für ein Produkt eines kleinen Anbieters entscheidet, das wenig verbreitet ist oder ob er sich dem Marktstandard zuwendet. Das Programm zu erwerben, das am weitesten verbreitet ist, bietet klare Vorteile beim Austausch von Dateien oder den Möglichkeiten, sich bei auftretenden Bedienungsproblemen gegenseitig zu helfen. Ähnlich ist es bei Filmen, Büchern oder Musik. Richtig Geld verdient wird nur mit den Hits. Das heißt viele Käufer entscheiden sich für Content, den schon viele kennen, bei dem man mitreden kann.

Informationen können, müssen sich aber nicht abnutzen

Informationsgüter können von vielen Personen genutzt werden, ohne sich aufzubrauchen, ohne verkonsumiert zu werden. Ein Informationsgut wird nicht weniger, wenn es verwendet wird. Wenn eine Person sich durch die Verarbeitung von Information ein bestimmtes Wissen aneignet, schmälert das nicht die Chancen eines anderen, dasselbe Wissen zu erwerben. Ganz im Gegensatz zu vielen anderen Gütern, man denke nur an ein Paar Schuhe oder einen Schokoriegel, kann dieselbe Information von einer Vielzahl von Personen gleichzeitig genutzt werden.

Abnutzungseffekte treten nur dann auf, wenn es um Informationen geht, die Ihren Wert dadurch besitzen, dass Sie eben nicht jeder hat. Der Geheimtipp für die kleine Insel in der Karibik verliert schnell an Wert, wenn ihn alle haben. Bei vielen Informationen gibt es aber aus Sicht des Empfängers keinerlei Konkurrenz bei der Nutzung: Es macht für ihn grundsätzlich keinen Unterschied, ob 6.000 oder 600.000 Menschen eine Zeitschrift lesen oder einer Fernsehsendung wie der Oscar-Verleihung beiwohnen.

Aus ökonomischer Sicht, weisen Informationsgüter vier Besonderheiten auf. Im Einzelnen sind dies die

• Fixkostendominanz,
• Informationsasymmetrien,
• Netzwerkeffekte sowie der
• Charakter eines öffentlichen Gutes.

Sie bergen jeweils ein großes Potenzial für Marktversagen in sich (Linde 2008, 14 ff.).

Wertnetze für Informationsgüter

Für die Darstellung der auf einem Informationsmarkt aktiven Stakeholder ist das Modell des Wertnetzes von Nalebuff und Brandenburger (1996) besonders gut geeignet. In diesem Modell wird betont, dass es neben den kompetitiven auch kooperative Beziehungen in einem Markt gibt, die für den Geschäftserfolg von großer Bedeutung sind. Diese Kombination aus Competition und Cooperation - eben Co-opetition - mündet, anders als in Porters Modell der Five Forces (1999), in ein etwas abgewandeltes Modell der Marktanalyse. Nalebuff und Brandenburger sprechen nicht nur von Kräften, die die Profitabilität bedrohen, sondern von einem Wertnetz (Value Net), in dem verschiedene Akteure auch gemeinsam Werte schaffen können.

Neben den üblichen Stakeholdern, wie Kunden, Wettbewerbern und Lieferanten, die auch bei Porter auftauchen, werden im Wertnetz kooperative Beziehungen ganz explizit berücksichtigt. Solche Art von Beziehungen zu den so genannten Komplementoren definieren Nalebuff und Brandenburger (1996, 30 f.) folgendermaßen:

• Ein Spieler ist Ihr Komplementor, sofern Kunden Ihr Produkt höher bewerten, wenn Sie das Produkt des anderen Spielers haben, als wenn Sie nur Ihr Produkt allein haben.
• Ein Spieler ist Ihr Komplementor, wenn es für einen Lieferanten attraktiver ist, Sie zu beliefern, wenn er auch den anderen Spieler beliefert, als wenn er Sie allein beliefert.

Komplemente spielen auf Informationsmärkten eine ganz herausragende Rolle, denn um digitale Informationsgüter nutzen zu können, ist immer irgendeine Form von Endgerät erforderlich. Musikfiles können nicht ohne Player, E-Books nicht ohne Reader und Software nicht ohne Computer genutzt werden.

Wertnetze gestalten

Wie lassen sich Wertnetze nun unter besonderer Berücksichtigung der Eigenheiten von Informationsgütern so gestalten, dass sich daraus Wettbewerbsvorteile ergeben können? Strategische Betrachtungen münden in jedem Strategielehrbuch (zum Beispiel Grant/Nippa 2006; Hungenberg 2006) letztlich in die Frage: Auf welcher Grundlage erarbeiten sich Unternehmen ihre Wettbewerbsvorteile? Auch hier hat der Altmeister der Strategie, Michael Porter (1999), ganz entscheidenden Einfluss ausgeübt. Er prägte das strategische Management durch die Aussage, dass Unternehmen grundsätzlich zwei strategische Alternativen zur Verfügung stünden, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen: die Differenzierungsstrategie und die Kosten-/Preisführerschaftsstrategie.

Die grundsätzlichen Überlegungen zur Positionierung von Porter gelten allerdings für klassische Märkte. Da sich Informationsgüter von herkömmlichen Gütern deutlich unterscheiden, erfordern sie auch andere Wettbewerbsstrategien (Klodt 2003, 108). Die Porterschen Strategiealternativen werden damit zwar nicht obsolet, müssen aber auf Informationsmärkten in neuen Varianten eingesetzt werden (Shapiro/Varian 1999, 25). In ihrem grundlegenden Werk Information Rules - A Strategic Guide to the Network Economy bieten Shapiro und Varian (1999) vielfältige Ansatzpunkte, die für die Strategieentwicklung von Informationsanbietern von großer Bedeutung sind. Ihr Werk hat die Strategiediskussion - vor allem aus Sicht der Softwarebranche - stark beeinflusst. Ihm fehlt es allerdings etwas an Systematik, so gibt es beispielsweise kein Modell, das ihren Überlegungen zu Grunde liegt. Es wird daher auch nicht deutlich, welche strategischen Variablen warum ausgewählt wurden und welchen Stellenwert sie haben.

Standardisierungskampf gewinnnen

Hier führt die Arbeit von van Kaa et al. (2007) weiter, die 103 Veröffentlichungen zur Standardisierung darauf hin untersucht haben, welche Faktoren dort genannt und für wie wichtig sie erachtet werden, um einen Standardisierungskampf zu gewinnen. Ihr Ergebnis sind insgesamt 31 Faktoren, die sich fünf Kategorien zuordnen lassen:

• überlegenes Produktdesign,
• Mechanismen,
• Stakeholder,
• Stellung im Markt,
• Strategie.

Nach Suarez (2004) ist Standardisierung in der Branche für Informations- und Kommunikationstechnologien als Prozess zu sehen, der fünf verschiedene Phasen umfasst. Zu Beginn erfolgen die Produktentwicklung (Phase 1) und die technische Machbarkeit (Phase 2), dann erfolgt in der dritten Phase die Entwicklung des Marktes durch einen oder auch mehrere Wettbewerber, die darum ringen, eine installierte Basis aufzubauen. In der anschließenden vierten Entscheidungsphase beginnen Netzwerkeffekte zu wirken und das Entscheidungsverhalten der Kunden zu beeinflussen. In der letzten Phase hat sich ein Standard etabliert und wird durch die bestehenden Netzwerkeffekte sowie die Wechselkosten stabilisiert.

Sieben strategische Variablen

Diese Stränge lassen sich nun gut miteinander kombinieren. Für den Markterfolg ist nach Suarez (2004, 283) das strategische Verhalten eines Unternehmens entscheidend. Es ist der Schlüssel für die Beeinflussung der Stakeholder (zum Beispiel der installierten (Kunden-)Basis) und der auf Informationsmärkten geltenden Mechanismen (zum Beispiel Netzwerkeffekte). Gleicht man nun weiterhin die von Shapiro und Varian (1999) genannten mit den von van Kaa et al. (2007) ermittelten strategischen Variablen ab, so lassen sich neben der Produktqualität, die ganz generell eine wichtige Rolle spielt, insgesamt sieben strategische Variablen herausarbeiten. Im Einzelnen sind dies

• Timing des Markteintritts,
• Preisgestaltung,
• Kompatibilitätsmanagement (Standardisierung),
• Komplementenmanagement,
• Kopierschutz-Management,
• Signalisierung,
• Lock-in-Management.

Diese sieben Punkte sind strategische Variablen, weil sie manageable sind, also dem unternehmerischen Einfluss unterliegen. Solche Entscheidungsvariablen oder Aktionsparameter können von Unternehmen so eingesetzt werden, dass sich Zielsetzungen wie Marktanteil, Bekanntheit oder Gewinn erreichen lassen.

Wie sich die strategischen Variablen im Einzelnen einsetzen lassen, um auf Informationsmärkten erfolgreich zu operieren, ist zentraler Gegenstand der kommenden Veröffentlichung Informationsmarkt.

Autor

Professor Dr. rer. pol. Frank Linde ist Inhaber des Lehrgebiets Wirtschaftswissenschaften an der Fachhochschule Köln am Institut für Informationswissenschaft.

Literatur

Gerpott, T. J. (2006): Wettbewerbsstrategien - Überblick, Systematik und Perspektiven. In: Scholz, C. (Hg.): Handbuch Medienmanagement. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag Berlin Heidelberg (Springer-11775 /Dig. Serial]), S. 305-355.

Grant, R. M.; Nippa, M. (2006): Strategisches Management. Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien. 5., aktualisierte Aufl. [der amerikan. Ausg.]. München: Pearson Studium (wi - wirtschaft).

Grau, C.; Hess, T. (2007): Kostendegression in der digitalen Medienproduktion. Klassischer First-Copy-Cost-Effekt oder doch mehr. In: MedienWirtschaft, H. Sonderheft, S. 26-37.

Hungenberg, H. (2006): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele - Prozesse - Verfahren. 4., überarb. und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler (Lehrbuch).

Hutter, M. (2000): Besonderheiten der digitalen Wirtschaft - Herausforderungen an die Theorie. In: WISU, H. 12, S. 1659-1665.

Klodt, H. (2003): Wettbewerbsstrategien für Informationsgüter. In: Schäfer, W.; Berg, H. (Hg.): Konjunktur, Wachstum und Wirtschaftspolitik im Zeichen der New Economy. Berlin: Duncker & Humblot (Schriften des Vereins für Socialpolitik, Gesellschaft für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, N.F., 293), NF 293, S. 107-123.

Linde, F. (2008): Ökonomie der Information. 2., überarb. Aufl. Göttingen: Univ.-Verl. Göttingen.

Linde, F., Stock, W. G. (2011 i. V.), Informationsmarkt. Informationen im I-Commerce anbieten und nachfragen, München, Oldenbourg.

Nalebuff, B. J.; Brandenburger, A. M. (1996): Coopetition - kooperativ konkurrieren. Mit der Spieltheorie zum Unternehmenserfolg. Frankfurt / Main: Campus-Verl.

Porter, M. E. (1999): Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten = (Competitive strategy). 10., durchges. und erw. Aufl. Frankfurt/Main: Campus-Verl.

Shapiro, C.; Varian, H. R. (1999 [1998]): Information Rules. A Strategic Guide to the Network Economy. [Nachdr.]. Boston Mass.: Harvard Business School Press.

Suarez, F.F. (2004): Battles for Technological Dominance: an Integrative Framework. In: Research Policy, Jg. 33, H. 2, S. 271-286.

van Kaa, G. de; Vries, H. J. de; van Heck, E.; van den Ende, J. (2007): The Emergence of Standards: a Meta-analysis. In: Sprague, R. H. (Hg.): 40th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, 2007. HICSS 2007; Jan. [3 - 6], 2007. Los Alamitos, Calif.: IEEE Computer Society .

Varian, H. R. (1998): Markets for Information Goods. Online verfügbar unter http://people.ischool.berkeley.edu/~hal/Papers/japan/japan.pdf, zuletzt geprüft am 19.02.2010.

[1] Frank Linde, Wolfgang G. Stock: Informationsmarkt. Informationen im I-Commerce anbieten und nachfragen, München 2011.

[2] Bei den folgenden Ausführungen handelt es sich um eine kurze Zusammenfassung der Kapitel 3 und 16 des oben erwähnten Titels.