Der Kunde als Edelstein

Customer Relationship Management: Chancen und Risiken

Lieber Geld verlieren als Vertrauen. Dieses Zitat stammt von dem schwäbischen Unternehmer Robert Bosch. Es ist heute noch genauso relevant wie damals. Unsere Expertin aus Stuttgart verrät, was das Customer Relationship Management (CRM) bei der Pflege von Kundenbeziehungen leisten kann, welche strategischen Zielsetzungen es haben sollte und welche Komponenten ein erfolgreiches CRM auszeichnen.

Von Dr. Nicole Klein, Stuttgart

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CRM kann als unterstützendes Werkzeug zur Pflege erfolgreicher Kundenbeziehungen angesehen werden, weil es die Kundenbeziehungspflege innerhalb der Unternehmen strukturiert. Problematisch an dieser praxisorientierten Sichtweise ist die Tatsache, dass die meisten Manager CRM vorwiegend als Technologie integrierter Informationssysteme im Sinne einer Datenbank oder eines Data Warehouse verstehen. Damit wird CRM oft auf eine technologische Komponente beschränkt.

Diese Reduktion birgt jedoch die Gefahr der Ignoranz notwendiger Rahmenbedingungen. Schließlich ist das eigentliche CRM-Verständnis weit umfassender, weil es zusätzlich zur Technologie auch als Strategie angesehen werden muss, mit deren Hilfe die Kunden gewonnen, begeistert und letztlich ans Unternehmen gebunden werden können. Manche Wissenschaftler sprechen gar von einer Unternehmensphilosophie, die im gesamten Unternehmen gelebt werden muss.

Auf profitable Kunden ausrichten

Bislang erkennen die wenigsten Praktiker den Zusammenhang zwischen CRM und Wissensmanagement, obwohl diese Verbindung eine elementare Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung von CRM-Projekten ist.

In Zeiten knapper Unternehmenskassen wäre es unwirtschaftlich, die Kundenpflege nach dem Gießkannenprinzip durchzuführen, vielmehr ist eine Ausrichtung auf profitable Kunden wichtiger denn je. Damit diese Fokussierung überhaupt erst ermöglicht wird, ist es erforderlich zu wissen, wer die gewinnbringenden Kunden des Unternehmens sind, das heißt, es ist umfassendes Wissen von Nöten.

Sobald diese Wechselbeziehung zwischen CRM und Wissensmanagement erkannt wurde, zeigt sich, dass es wenig Sinn macht, innerhalb der Customer-Care-Abteilungen ein CRM umsetzen zu wollen, solange keine Überlegungen hinsichtlich eines umfassenden und vor allem strukturierten Wissensmanagements angestellt wurden. Zumal in drei von vier Fällen mangelndes Wissen über die Kundenbedürfnisse die Ursache für einen Kundenverlust darstellt.

Überlegt man sich diese Tatsache vor dem Hintergrund immenser Produktentwicklungskosten, so kann es sich kaum ein Unternehmen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten durch Globalisierung, homogenerem Angebot oder die auf allen Märkten zu beobachtenden Konzentrationsprozesse leisten, gute Produkte anbieten zu können, aber letztlich an der Pflege der Kundenbeziehung zu scheitern, auch weil die Kosten für die Neukundengewinnung ungleich höher sind, als die Kosten für eine Bindung bereits bestehender Kunden. Somit kann die langfristige Bindung profitabler Kunden die Ertragssituation der Unternehmen deutlich verbessern.

Ein Beispiel aus der Praxis

Geht man von einem Stamm von 1.000 Kunden aus, von denen 50 Prozent sich als treue Kunden erweisen, so benötigt das Unternehmen in drei Jahren 1.500 neue Kunden, um den jährlichen Kundenverlust von 500 Kunden auszugleichen. Hat man bei 1.000 Kunden eine Kundenbindungsrate von 80 Prozent, so werden in drei Jahren lediglich 600 Neukunden benötigt, um das Niveau der Kundenzahl konstant zu halten. Ergänzt man dieses Beispiel noch um das Wissen, dass die Neukundengewinnung bis zu sechs Mal teuerer ist als die Kundenbindung, so zeigen sich Investitionen in die Kundenbindung durchaus in einem profitablen Licht.

Strategische Zielsetzung: Share of Wallet steigern

CRM ist eine Strategie mit dem Ziel der Kundenbindung. Dies impliziert, dass die Unternehmen eine profitable Arbeitsweise anstreben, indem eine gewisse Differenzierung und eine darauf aufbauende Segmentierung des Kundenstamms erfolgt, damit eine konsequente Ausrichtung der Unternehmensprozesse auf die profitablen Kunden geschehen kann, während weniger profitable Kunden beispielsweise mit Standardprozessen bearbeitet werden.

Um einen CRM-Prozess erfolgreich zu gestalten, müssen die vier strategischen Zielsetzungen des CRM geklärt sein. Das erste Ziel ist die bereits angesprochene Profitabilität im Sinne einer Erhöhung des Share of Wallet der einzelnen Kunden, also der Steigerung des Anteils der Kaufkraft jedes Kunden, die beim Unternehmen verbleibt.

Die zweite Zielsetzung ist die Langfristigkeit. Reichheld/Sasser haben bereits 1997 in ihrer Studie im Harvard Business Manager aufgezeigt, dass mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung der Gewinn steigt, unter anderem durch Cross Selling, Weiterempfehlungen und interne Kosteneinsparungen, nicht zuletzt weil die Wünsche des Kunden im Zeitablauf immer besser erkannt werden. Zumal sich loyale Kunden in der Regel durch höheres Umsatzwachstum auszeichnen.

Das dritte strategische Ziel ist der Aufbau einer Differenzierung durch eine intelligente Kundensegmentierung. Das Ziel von CRM ist nicht die Maximierung der Kundenorientierung, sondern die Anpassung der Kundenorientierung an den Wert des Kunden. Problematisch an diesem Ziel ist die Ermittlung des Kundenwertes. In der Praxis haben sich hierfür beispielsweise die Verfahren der Ermittlung des Customer Lifetime Value, der Deckungsbeitragsrechnung oder der Anwendung von Scoring Modellen bewährt.

Die vierte Zielsetzung ist auf die Integration der Kundendaten ausgerichtet. Aus Unternehmenssicht ist es sinnvoll, an allen Kontaktpunkten zwischen Kunde und Unternehmen möglichst auf alle Informationen zugreifen zu können, die im Laufe der Kundenbeziehung entstanden sind, weil nur so die spezifischen Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in kurzer Reaktionszeit erfüllt werden können. Hierbei spricht man davon One Face of the Customer zu haben.

Des Weiteren empfiehlt es sich, gegenüber dem Kunden One Face to the Customer zu wahren. Dies ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn ein Unternehmen eine Spartenorganisation ist, weil die Kunden in diesem Fall häufig spartenspezifisch erfasst und bearbeitet werden. Dies könnte beispielsweise in einem Versicherungsunternehmen dazu führen, dass ein Kunde beim Abschluss seiner Lebensversicherung als Neukunde begrüßt wird, obwohl er seit einiger Zeit die Kraftfahrzeugversicherung innerhalb des gleichen Konzerns besitzt, diese Daten aber nur der anderen Sparte vorliegen. Die Grundlage zur Vermeidung solcher unprofessionell wirkenden Ereignisse ist die integrierte Steuerung der Kundenkontakte an allen Customer Touch Points.

CRM-Komponenten greifen wie Zahnräder ineinander

Nachdem die strategischen Zielsetzungen des CRM geklärt wurden, bleibt noch die Darstellung der Komponenten einer CRM-Lösung. Auch hier gibt es unterschiedliche Darstellungen in der Literatur. Während die Elemente des analytischen und des operativen CRM immer dargestellt werden, verzichten manche Autoren auf eine eigenständige Darstellung des kommunikativen und/oder des kollaborativen CRM. Die einzelnen Bereiche können sich nicht gegenseitig ersetzen, vielmehr greifen sie ineinander und sind teilweise auch nicht eineindeutig voneinander zu trennen.

Das operative CRM unterstützt alle Anwendungen mit direktem Kundenkontakt und wird daher häufig im Front Office benötigt. Es beinhaltet folglich alle Aktionen, die auf Basis der Ergebnisse der Auswertungen des analytischen CRM durchgeführt werden. Dies könnte zum Beispiel das regelmäßige Nachfassen im Herbst beim Kunden sein, ob er auch in diesem Jahr den Katalog für die nächste Saison haben möchte, oder aber auch eine gezielte Mailingkampagne für Bestandskunden um den Abverkauf zu hoher Bestände anzukurbeln. Zusätzlich werden dem operativen CRM auch interne Prozesse wie die Kategorisierung des Kunden zugeordnet. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, lässt sich das operative CRM in drei Automation-Kategorien gliedern:

Marketing Automation: Diese Kategorie wird auch als Kampagnenmanagement bezeichnet. Es geht darum, dem richtigen Kunden die richtige Information im richtigen Kommunikationsstil über den richtigen Kanal zur richtigen Zeit zukommen zu lassen. Wird beispielsweise eine Anzeige in der Zeitung zu einem neuen Automodell geschalten, auf der Kontaktdaten wie beispielsweise eine Telefonnummer angegeben sind, so muss gewährleistet werden, dass der Kunde automatisch eine Probefahrt angeboten bekommt, wenn er sich mit dem Unternehmen in Verbindung setzt, um den Erfolg der Marketingkampagne zu erhöhen.

Vertriebs-Automation: Dieser Baustein nutzt detaillierte Informationen und Kundenkontakthistorien zur Steuerung des Vertriebs. Hierzu zählen eine Lost Order Analyse, die Termin- und Routenplanung des Außendienstes, die Abrechnung der Spesen der Vertriebsmitarbeiter, eine automatische Wiedervorlage von Kundenkontaktterminen etc.

Service Automation: Dieses Element unterstützt die Servicesteuerung und Serviceplanung beispielsweise durch ein Beschwerdemanagement, durch eine Helpdesk Technologie für die Hotline oder Order Tracking, damit dem Kunden jederzeit der Stand seiner Bestellung mitgeteilt werden kann und eine Optimierung der internen Prozesse möglich wird, indem Schwachstellen ersichtlich werden.

Das operative CRM wird umso effizienter, je mehr Back Office-Lösungen wie beispielsweise Supply Chain Management, Computer Integrated Manufacturing oder Enterprise Resource Planning integriert sind, um gegenüber den Kunden verlässliche Aussagen zum Beispiel über Liefertermine zu ermöglichen.

Eine weitere Komponente des CRM ist das analytische CRM. Es dient zur Auswertung der über die Kunden gewonnenen Daten. Hieraus lassen sich Schlüsse über das Kundenverhalten und entsprechende Konsequenzen ableiten. Es beinhaltet die Sammlung, Beurteilung und Analyse sämtlicher relevanter Daten im Sinne einer langfristigen Verbesserung der unternehmensinternen Prozesse und somit der Kundenbeziehung.

Hierfür wird üblicherweise ein Data Warehouse implementiert. Dieses stellt die Datenbasis dar, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen können, es handelt sich also um integrierte und nach Sachzusammenhängen geordnete Datenbestände. Hier werden alle Kundenkontakte und Kundenreaktionen, wie beispielsweise Kundenstammdaten, Kaufhistorien, Aktions- und Reaktionsdaten systematisch aufgezeichnet sowie zur kontinuierlichen Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse ausgewertet.

Das Aufspüren von Mustern und Regeln in den Datenbeständen wird als Data Mining bezeichnet. Dieser Begriff ist angelehnt an den Bergbau, wo mit hohem technologischem Aufwand enorme Gesteinsmengen maschinell aufbereitet werden, um Edelsteine zu fördern.

Nichts anderes ist die Zielsetzung des analytischen CRM, denn auch hier möchte man die Kundenpflege wertorientiert ausrichten. Dieser Vorgang ist statistisch sehr anspruchsvoll, mögliche Methoden sind beispielsweise Assoziationsanalysen, Sequenzanalysen oder Regressionsanalysen zur Untersuchung des Sortiments oder des Kundenverhaltens.

Eine weitere analytische Informationsmethode ist das Online Analytical Processing, besser bekannt als OLAP. Praktisch gesehen kann man sich dies als multidimensionalen Datenwürfel vorstellen, der Informationen darüber enthält, welches Produkt in welcher Preisklasse von welchem Kundentyp wie oft gekauft wurde. Sowohl OLAP als auch Data Mining beziehen ihre Daten aus dem Data Warehouse, also dem Datenlager des Unternehmens.

Außer zur Erstellung von Berichten für administrative Aufgaben dient das analytische CRM als Basis für Aktionen im operativen CRM. Ziel ist es, die relevanten Kundeninformationen zu analysieren, um darauf aufbauend Kunden klassifizieren zu können, damit Prognosen für die Trendentwicklung erstellt werden können. Dabei greift das analytische CRM indirekt auf die gewonnenen Daten aus dem operativen CRM zurück und bildet somit einen geschlossenen Kreislauf.

Die dritte Komponente wird als kommunikatives CRM bezeichnet. Diese wird häufig auch dem operativen CRM zugeordnet, weil hierdurch alle Kommunikationsschnittstellen zum Kunden abgedeckt werden, um die Planung und Durchführung der Kundenkommunikation zu verbessern, wobei der Fokus eindeutig auf den Kommunikationskanälen E-Mail, Telephonie, Mailing oder Außendienst und nicht auf den internen Prozessen liegt. Das kollaborative CRM deckt die kundenbezogenen Aktivitäten innerhalb des gesamten Unternehmens und über die Unternehmensgrenzen hinaus ab. Es beinhaltet sowohl die Information über den Kunden als auch die Koordination der kundenbezogenen Aktivitäten. Gelegentlich wird hierzu auch die interne Kommunikation hinzugenommen.

Die große Gefahr des Scheiterns

Nachdem nun sowohl die strategischen Zielsetzungen als auch die einzelnen Komponenten erläutert wurden, stellt sich abschließend die Frage nach der Umsetzung in der Praxis. Obwohl sich fast alle Unternehmen mit dem Thema der Kundenbeziehungspflege beschäftigen, gelten mehr als 70 Prozent der CRM-Projekte als Misserfolg.

Warum ist das so?

Der überwiegende Grund liegt in der mangelhaften Planung und dem fehlerhaften Verständnis des CRM innerhalb der Unternehmen. Es werden vor der Implementierung häufig keine konkreten Ziele definiert, was mit der Einführung eines CRM Systems im Unternehmen erreicht werden soll. Dies führt häufig auch nur zu halbherzigen Veränderungen bei den Unternehmensprozessen, weil die Notwendigkeit der Implementierung und der damit verbundenen Schwierigkeiten den Mitarbeitern nicht einleuchten. Man arbeitet also nicht gemeinsam auf das gleiche Ziel zu. Versagt dann auch noch die Koordination und Kommunikation innerhalb des Unternehmens, so ist es nicht weiter verwunderlich, wenn die Akzeptanz der Mitarbeiter bezüglich CRM zu wünschen übrig lässt.

Dennoch, CRM ist eindeutig mehr als eine technologische Unterstützung der Unternehmensprozesse. Daher muss insbesondere der Faktor Mensch berücksichtigt werden, denn letztlich entscheidet dieser darüber, ob die Unternehmen lediglich Geld verlieren, wenn ein Auftrag nicht zustande kommt, oder aber das gesamte Vertrauen der Kundschaft und somit die Beziehung zum Kunden.

Autorin

Dr. Nicole Klein ist Referentin im Vertriebsinnendienst der Württembergischen Versicherung. Darüber hinaus arbeitet sie als freiberufliche Marketing-Dozentin an der Eberhard-Karls-Universität, Tübingen sowie der Dualen Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart. Ihr Forschungsschwerpunkt ist die Analyse und Optimierung der Kundenbeziehungen in allen Bereichen des Customer Care.