In der Not den Überblick behalten

Geeignete Kennzahlen in Krisensituationen

Konzentration auf das Wesentliche - ein Grundsatz, den vor allem Krisenmanager zu beherzigen haben. Sie müssen in harten Zeiten im Unternehmen die richtigen Entscheidungen treffen. Unser Kennzahlen-Experte aus Berlin verrät, welche Größen in keinem Frühwarnsystem fehlen sollten und warum besonders die gezielte Wahl von SMART-Kennzahlen im Controlling hilfreich ist, um Krisen vorzubeugen oder sie besser zu bewältigen.

Von Professor Dr. Hans-Ulrich Krause, Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin

Diesen Beitrag als PDF.

Eine Krise besteht in der Regel aus mehreren Phasen. Für Unternehmen stellt sie einen äußerst kritischen und durchaus existenzbedrohlichen Prozess dar. Bei der Frage, ob Kennzahlen krisentauglich sind, ist folglich zunächst zu klären, welche Informationen in möglichst komprimierter Form benötigt werden.

Zur Früherkennung von latenten Krisen können betriebswirtschaftliche Kenngrößen, wie beispielsweise

• die Auftrageingangsquote,
• die Auftragsreichweite,
• die Kundenreklamations- und -abgangsrate,
• die Entwicklung der Deckungsbeiträge,
• die Fehlan- und -auslieferungsquote sowie
• der Abhängigkeitsgrad von Kunden, Lieferanten und einzelnen ertragsstarken Produkten

typischer Weise herangezogen werden. Für diese Frühindikatoren ist der zeitliche Vorlauf prägend, da sie im Vorfeld auf Basis messbarer Mengen- und Werteinheiten (quantitativ) oder der Auswertung von Befragungsergebnissen (qualitativ) wertvolle Informationen liefern.

Im Gegensatz dazu repräsentieren so genannte Spätindikatoren mit zeitlichem Nachlauf wirtschaftliche Entwicklungen - etwa in Gestalt

• des Umsatzes,
• des Gewinns oder
• des Return on Investment (ROI).

Es ist folglich für jedes Unternehmen zweckmäßig, aus dem großen Angebot an Kennzahlen eine auf das jeweilige Geschäft passende Auswahl an Früh-, Präsens- und Spätindikatoren zu treffen, die dabei helfen, eine Krise schnell zu identifizieren und schließlich zu bewältigen sowie während der Krise bei Planung, Steuerung und Kontrolle wirkungsvoll unterstützen.

Gefährliche Time Lags

In der Krise kommt dem Faktor Zeit eine besonders wichtige Bedeutung zu, denn in der Regel ergibt sich gerade dann eine vierfache Verzögerung:

• Wahrnehmungs-Verzögerung (Differenz zwischen dem Eintreten einer betriebswirtschaftlichen Plan-Ist-Abweichung und ihrer Messung)
• Entscheidungsvorbereitungs-Verzögerung (Differenz zwischen der wahrgenommenen Messung und der Auswahl einer gezielten Reaktion)
• Umsetzungs-Verzögerung (Differenz zwischen Handlungsaufforderung und Maßnahmendurchführung)
• Wirkungs-Verzögerung (Differenz zwischen Aktionsstart und dem Eintreten der betriebswirtschaftlichen Wirkung).

Diese so genannten Time Lags verdeutlichen, wie wichtig in der Krise ein effizientes Management der Kennzahlenerhebung, -verarbeitung und -aufbereitung ist. Für den sinnvollen Einsatz von Kennzahlen wurden in diesem Sinne im Laufe der letzten Jahre zahlreiche Kriterienkataloge entwickelt, die im Kern die nachfolgenden sechs Kriterien umfassen (siehe Abbildung):

• Aussagekraft
• Relevanz
• Korrektheit
• Zeitnähe
• Vergleichbarkeit
• Wirtschaftlichkeit.

Mit der Aussagekraft ist eine klare inhaltliche Definition und Interpretationsfähigkeit angesprochen, mit der Relevanz die zwingende Notwendigkeit, diese durch die Kennzahl ausgedrückte Information für Planungen, Entscheidungen und ausführende Handlungen zu benötigen. Die Korrektheit steht für die nachprüfbare Genauigkeit der Erhebung, die Zeitnähe für die Aktualität von Datenanfall und Datenweitergabe (siehe Time Lags). Erst eine Vergleichbarkeit im Zeitablauf oder mit anderen sinnvollen (unternehmensinternen oder -externen) Objekten führt zu spürbarer informatorischer Wirksamkeit, andererseits ist die Wirtschaftlichkeit in Form einer Kosten-Nutzen-Abwägung ihr gegenüber zu stellen.

Controlling-Cockpit: typische Kennzahlen

Überträgt man diese Sichtweise in die eingängige Abkürzung SMART (für Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), so bietet es sich an, eine dauerhafte Kern-Ausstattung von Kennzahlen anzustreben - beispielsweise in Anlehnung an das Balanced Scorecard-Konzept in folgender, von Unternehmen zu Unternehmen gegebenenfalls beliebig erweiterbaren Zusammensetzung:

• für die Finanz-Perspektive (zum Beispiel eine Kapitalrentabilitätsgröße, eine Umsatzrendite, den Kapitalumschlag, die Eigenkapitalquote und eine Liquiditätsgröße),
• für die Kunden-Perspektive (zum Beispiel einen Kundenzufriedenheits-Index, relative Marktanteile und relative Produkt-Deckungsbeiträge sowie den Break-Even-Punkt),
• für die Prozess-Perspektive (zum Beispiel eine Qualitätsquote, die Durchlaufzeit - ggf. bezogen auf die gesamte Wertschöpfungs-Kette, Kapazitätsauslastungsgrade und für den Aspekt der Nachhaltigkeit u.a. den sog. Ressourceneinsparungsgrad),
• für die Personal- und Innovations-Perspektive (zum Beispiel einen Mitarbeiterzufriedenheitsindex, die Personalfluktuation, die Lohnstückkosten und eine Innovationsquote).

Jüngere Untersuchungen zu typischen Krisenursachen zeigen, dass im Sinne einer allgemeinen Krisenprävention das Fehlen eines leistungsfähigen Unternehmenscontrollings (mit Kennzahlen) das nicht rechtzeitige Erkennen von Krisen begünstigt, dadurch dann letztlich ein frühzeitiges Gegensteuern ausbleibt und erst ein umfangreiches und oft teures Krisenmanagement, gegebenenfalls mit dem Verlust von zahlreichen Arbeitsplätzen, den Turnaround ermöglicht.

Betriebswirtschaftliche Transparenz schaffen

Krisen besitzen stets den Charakter eines Scheidewegs. Der Weg des Unternehmens verzweigt sich dort in eine erfolgreichere Zukunft oder in ein vorzeitiges, eigentlich unbeabsichtigtes Ende. In derart einschneidenden Situationen ist Konzentration auf das Wesentliche eine grundlegende Handlungsstrategie - das gilt auch intern in der Unterstützung des Managements durch das Controlling.

Der Auf- und Ausbau von so genannten Chancen- und Risiko-Managementsystemen in Form einer systematischen Risiko-Erfassung und -Aggregation zum Zwecke des gezielten Handlings von leistungs- und finanzwirtschaftlichen Risiken ist beispielsweise ohne die Verwendung geeigneter Kennzahlen nicht realisierbar.

Die betriebswirtschaftliche Transparenz durch eine geschickte, ausgewogene Auswahl eines überschaubaren, eventuell branchenspezifisch ausgerichteten Sets von SMART-Kennzahlen zu erhöhen, bildet eine wichtige Komponente der erfolgreichen Krisenvorbeugung und -bewältigung.

Die Kenntnis der Stärken-Schwächen-Profile einzelner Kenngrößen und ihrer (gegenseitigen) Abhängigkeiten im Sinne von Ursache-Wirkungs-Beziehungen ist ein hilfreicher Ansatzpunkt, um durch betriebswirtschaftlich aussagefähigen informatorischen Service des Controllings die notwendigen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben der Unternehmensführung zu fundieren.

Diese Herausforderung stellt sich derzeit angesichts der weltweiten ökonomischen Lage nicht zuletzt zahlreichen Unternehmen mittlerer Größe mit internationalen Geschäftsbeziehungen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bilden.

Autor

Professor Dr. Hans-Ulrich Krause ist Inhaber einer Professur für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Controlling/Rechnungswesen an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin.