Weit verzweigt und doch geführt

Unter der Lupe: Beteiligungscontrolling

Volkwagen, Henkel und Metro - hinter diesen großen Namen stehen multinationale Konzerne, die eine Vielzahl von Beteiligungen an ganz unterschiedlichen Unternehmen halten. Diese zu koordinieren und zielgerichtet zu führen, stellt eine Mammutaufgabe dar. Unser Spezialist aus Ingolstadt zeigt, was das Beteiligungscontrolling in diesem Zusammenhang leistet.

Von Professor Dr. Anton Burger, Dr. Philipp Ulbrich, Diplom-Kaufmann  Niels Ahlemeyer, Katholische Universität Eichstätt, Ingolstadt

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Ein Großteil aller kapitalmarktorientierten Unternehmen ist heutzutage konzernverflochten.[1] Die einzelnen Unternehmen sind rechtlich selbstständig und daher buchführungs- und bilanzpflichtig.[2] Die Aufgabe der Zentrale ist es, die einzelnen Unternehmen im Sinne des Unternehmensverbundes zu koordinieren. Ihre oberste Zielsetzung lautet meist, den Wert des gesamten Unternehmensverbundes zu steigern.

Um nicht die Existenz des Unternehmensverbundes zu gefährden, sind langfristig Erfolge zu erwirtschaften und eine ausreichende Liquidität vorzuhalten. Das Beteiligungscontrolling unterstützt die Zentrale dabei, diese Ziele zu erreichen.

Die Zentrale eines großen Konzerns wird oftmals in Form einer Holding geführt. Sie ist ein rechtlich selbstständiges Unternehmen, das Beteiligungen hält.[3] In einer engen Abgrenzung ist die Holding selbst nicht operativ am Markt tätig. Die Beteiligungen, die die Holding hält, sind aus wirtschaftlicher Perspektive Unternehmen, deren Geschäftspolitik die Zentrale beeinflussen kann und beeinflussen möchte.[4] Das Beteiligungscontrolling beschäftigt sich demzufolge nicht nur mit konzernierten Unternehmen.

Die Metro AG wird zum Beispiel als strategische Management Holding geführt.[5] Sie ist für die Kapital- und Ressourcenverteilung zuständig und gestaltet strategische Entscheidungen in den Beteiligungen (zum Beispiel Galeria Kaufhof GmbH) aktiv mit.

In der Akquisitionsphase unterstützen

Bevor die Holding Einfluss auf die Geschäftspolitik einer Beteiligung nehmen kann, muss sie die Möglichkeit der Einflussnahme herstellen. Meistens erwirbt sie dazu Anteile an einer rechtlich selbstständigen Beteiligung. Die Höhe der Beteiligungsquote (zum Beispiel Mehrheitsbeteiligung) - aber auch vertragliche Vereinbarungen (zum Beispiel Beherrschungsvertrag) - legen die rechtlichen Grundlagen für die Einflussnahme. Das heißt am Anfang des Lebenszyklus einer Beteiligung steht deren Akquisition.[6]

Das Beteiligungscontrolling unterstützt in der Akquisitionsphase das Management bei der Formulierung von Akquisitionszielen und -strategien. Es geht darum, durch die Herstellung von Einfluss auf ein anderes Unternehmen den Wert des Gesamtunternehmensverbundes zu steigern. Nach der Strategieentwicklung werden geeignete Akquisitionsobjekte gesucht und bewertet.

Im Besonderen bei der Bewertung von Akquisitionsobjekten leistet das Beteiligungscontrolling durch das aufgebaute Spezialwissen einen Beitrag, die Entscheidungen des Managements zu fundieren und den Entscheidungsprozess zu entlasten. Hier übernimmt das Beteiligungscontrolling die Funktion der Rationalitätssicherung. Organisatorisch wird oft ein Akquisitionsteam gebildet. Aber auch M&A-Abteilungen oder ein strategisches Konzerncontrolling können für diese Aufgaben im Unternehmen verantwortlich sein.

Das Hauptaufgabenfeld des Beteiligungscontrollings besteht in der Unterstützung des Managements bei der laufenden Steuerung der Beteiligungen des Unternehmensverbundes. Hier nimmt das Beteiligungscontrolling eine duale Funktion wahr:[7] Einerseits unterstützt es die Führung der Zentrale (zum Beispiel Informationsversorgung), andererseits unterstützt es aber auch die Führung der Beteiligungen (zum Beispiel Beratung des Managements).

Grundsätzlich geht es darum, die Beteiligungen so zu koordinieren, dass die Gesamtunternehmensziele erreicht werden. Das Beteiligungscontrolling leistet daher einen Beitrag zur zielgerichteten Koordination des Gesamtunternehmens: Es übernimmt beispielsweise die Pflege und die Durchführung der laufenden Planungs- und Berichtsprozesse, berechnet Performance-Größen und erstellt Betriebsvergleiche. In der Praxis werden einige dieser Aufgaben auch vom Konzerncontrolling durchgeführt. Die Abgrenzung zwischen dem Aufgabenfeld des Konzern- und des Beteiligungscontrolling muss unternehmensindividuell gestaltet werden.[8]

Gemeinsam mit Management Exit-Strategien entwickeln

In der Desinvestitionsphase rechtfertigen die Erfolge und das Erfolgspotenzial aus Sicht des Gesamtunternehmens keine Weiterführung der Beteiligung. Das Risikopotenzial ist so hoch, dass durch die Weiterführung Wert im Vergleich zu einer Alternativinvestition vernichtet oder aufgrund der Weiterführung die Existenz des Unternehmensverbundes gefährdet wird. Um das Risikopotenzial zu verringern, kann das Beteiligungscontrolling das Management bei der Entwicklung von Exit-Strategien unterstützen. Das Beteiligungscontrolling leistet spiegelbildlich zur Akquisitionsphase einen Betrag zur Entlastung des Managements und übernimmt die Funktion der Rationalitätssicherung. Die Desinvestitionsphase endet nach der Suche geeigneter Kaufkandidaten mit der Einigung auf einen Kaufpreis.

Zusätzlich kann eine Integrationsphase in den Lebenszyklus von Beteiligungen aufgenommen werden, die sich mit der Akquisitions- und Beteiligungsphase überschneidet. Das Beteiligungscontrolling kann in der Integrationsphase für die Synergiebewertung eingesetzt werden und Planungs- und Kontrollaufgaben bei der Integration übernehmen. Die organisatorische Einbindung erfolgt meist über ein Integrationsteam.

Die Unterstützung der Zentrale, die Beteiligungen gruppenwertmaximierend zu koordinieren, hat unter der Beachtung der Anforderungen an das Beteiligungscontrolling zu erfolgen.[9] Die vom Beteiligungscontrolling durchzuführenden Aufgaben müssen stets wirtschaftlich sein. Die vom Beteiligungscontrolling zur Koordination implementierten Steuerungsinstrumente müssen anreizkompatibel sowie kommunizierbar und die generierten Daten müssen vergleichbar und von Relevanz sein.

Weiter ist eine unternehmensübergreifende Aggregierbarkeit der vom Beteiligungscontrolling generierten Daten zu fordern, die formalisiert sind und sich flexibel anpassen lassen. Unter diesen Voraussetzungen leistet das Beteiligungscontrolling durch die effiziente und effektive Informationsbereitstellung einen Beitrag zur Unterstützung des zentralen und dezentralen Managements und wirkt durch die zielgerichtete Koordination auf eine Steigerung des Gruppenwerts hin.

Autoren

Universitätsprofessor Dr. Anton Burger ist Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensrechnung der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Diplom-Kaufmann Niels Ahlemeyer, Universitätsassistent an diesem Lehrstuhl. Dr. Philipp Ulbrich ist Beteiligungscontroller bei der E.ON Energie AG.

Literaturverzeichnis

Burger, A. / Ulbrich, P. / Ahlemeyer, N. (2010); Beteiligungscontrolling, 2. Aufl., München.

Raiser, T. / Veil, R. (2010); Recht der Kapitalgesellschaften, 5. Aufl., München.

[1]  Vgl. Raiser / Veil (2010), § 11, Rn. 8.

[2]  Vgl. Raiser / Veil (2010), § 11, Rn. 9.

[3]  Vgl. Burger / Ulbrich / Ahlemeyer (2010), S. 59 f.

[4]  Vgl. Burger / Ulbrich / Ahlemeyer (2010), S. 7 f.

[5]  Vgl. dazu und im Folgenden Geschäftsbericht Metro AG 2008.

[6]  Vgl. dazu und im Folgenden Burger / Ulbrich / Ahlemeyer (2010), S. 8-10.

[7]  Vgl. dazu und im Folgenden Burger / Ulbrich / Ahlemeyer (2010), S. 54-56.

[8]  Zur Abgrenzung des Beteiligungscontrolling vom Konzerncontrolling vgl. Burger / Ulbrich / Ahlemeyer (2010), S. 80-82.

[9]  Vgl. dazu und im Folgenden Burger / Ulbrich / Ahlemeyer (2010), S. 68-77.