Aschenputtel lässt grüßen

IT-Servicemanagement im Fokus

Unter den hypes und buzzwords in der Informationstechnologie (IT) gibt es einen eher unscheinbaren Vertreter, der aber für die Entwicklung des Selbstverständnisses von IT-Verantwortlichen in den vergangenen Jahren eine maßgebliche Rolle einnahm: das IT-Servicemanagement. Unser Experte aus Sachsen-Anhalt zeigt wie Kunden- und Serviceorientierung Einzug in die IT halten.

Von Professor Dr. Martin Kütz, Tesycon GmbH

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Welches Ziel verfolgt das IT-Servicemanagement? Einfach ausgedrückt, soll es eine bestmögliche Unterstützung der Geschäfte eines Unternehmens durch die IT-Organisation gewährleisten. Leichter gesagt, als getan. In der öffentlichen Debatte verbindet man ITMS zunächst nur mit ITIL und ISO 20000, aber wer diesen Begriff nur auf die genannten Rahmenwerke reduziert, greift zu kurz.

IT Infrastructure Library: Produktionsstandards on top

ITIL (IT Infrastructure Library) wurde in den 1980er Jahren von britischen Regierungsbehörden entwickelt, um zu dokumentieren, was öffentliche Auftraggeber ihrerseits von externen IT-Dienstleistern erwarten und welche Leistungen von diesen tatsächlich erwartet werden dürfen. Der Name zeigt, dass es sich nicht um eine geschlossene Theorie handelt, sondern um eine Sammlung von Dokumenten, die praktische Erfahrung konservieren und jedermann zugänglich machen wollen. Dieses Rahmenwerk ITIL gibt es inzwischen in einer Version V3 und hat sich weltweit zum führenden Standard für die Produktion von IT-Services entwickelt. Über die Serviceerstellung hinaus legt es dabei großen Wert auf die Entwicklung und ständige Verbesserung von IT-Services im Sinne eines Service Life Cycle.

Ein enormer Vorteil von ITIL ist, dass durch seine weltweite Verbreitung eine gemeinsame Sprache entwickelt werden konnte. Das erleichtert die Kommunikation zwischen allen Beteiligten, insbesondere zwischen IT-Dienstleistern und ihren Kunden. Außerdem können Mitarbeiter entsprechende Ausbildungsprogramme durchlaufen und zertifizierte Qualifikationen erwerben. Nachteil ist eine erhebliche Komplexität, die bei Einführung und Einsatz in Reinform erheblichen Aufwand nach sich zieht. Kleine IT-Organisationen können sich solchen eigentlich nicht leisten.

ISO 20000: Eine Norm für IT-Servicemanagement

Die ISO/IEC 20000 ist eine Norm für IT-Servicemanagement, die auf dem Hintergrund von ITIL entwickelt wurde. Sie enthält zwei Dokumente. Teil 1 mit dem Titel Service Management: Specification ist der eigentliche Kern der Norm und enthält die Kriterien, die für eine Zertifizierung erfüllt sein müssen. Teil 2 mit dem Titel Service Management: Code of Practice ist gewissermaßen eine Erläuterung des Standards und bietet Leitlinien und Empfehlungen für die Umsetzung des Standards. Inhaltlich ist ISO/IEC 20000 nicht identisch mit  ITIL. Während sich bei ITIL nur einzelne Mitarbeiter qualifizieren können, lassen sich IT-Dienstleistungsorganisationen insgesamt nach dieser Norm zertifizieren. Außerdem müssen sie sich, wie dies auch bei anderen Normen üblich ist, regelmäßig rezertifizieren lassen.

Rückhalt in Prozessen

Sowohl ITIL als auch ISO/IEC 20000 fokussieren sehr stark auf Prozesse. Dabei geht es nicht um die eigentliche Erbringung der IT-Services, sondern um die unterstützenden Prozesse, die für die Entwicklung, Verbesserung und Erbringung erforderlich sind. Diese Prozesse beschreiben, was einen professionellen oder guten IT-Dienstleister ausmacht. Damit geben sie eine wirksame Hilfestellung für die organisatorische Entwicklung von IT-Dienstleistern, mögen sie als Unternehmen am freien Markt tätig sein oder die IT als interner IT-Dienstleister in Organisationen einsetzen, um ihr Kerngeschäft zu unterstützen.

Auch der IT-Kunde ist König

Darüber hinaus hat das in dieser Form codifizierte IT-Servicemanagement aber noch weitere Konsequenzen, deren Wirkungen in der Kulturgeschichte der Informatik möglicherweise noch gar nicht vollständig eingeschätzt werden können. Denn hinter dem Begriff des Servicemanagements steht der Begriff des Services und dieser Begriff beantwortet die Frage, was IT-Organisationen eigentlich an Leistung erbringen. Sie bieten Dienstleistungen und demzufolge arbeiten sie als Dienstleister für Kunden. Eine solche Sicht hat erhebliche Rückwirkungen auf Management und Controlling von IT-Organisationen, insbesondere für interne IT-Dienstleister - die altbekannten IT-Abteilungen.

Ein Service ist nun ein merkwürdiges Ding. Er ist abstrakt, kann nicht auf Vorrat produziert und bis zum Verkauf gelagert werden. Im Gegenteil: Ein Service kann erst dann produziert werden, wenn der Kunde einen konkreten Bedarf hat. In die Produktion des Services ist der Kunde dann auch aktiv eingebunden. Der Kunde wiederum erwartet vom Service einen konkreten Nutzen. Er bezieht ihn, um seine eigenen Geschäftsprozesse damit zu unterstützen. Ihn interessiert weniger, wie der Service zustande kommt, sondern ob und wie ihm dieser Service hilft, das eigene Geschäft besser, schneller und effizienter abzuwickeln. Er wird - auf Dauer - nur solche Services abnehmen, die aus seiner Sicht wirtschaftlich sind. Das bedeutet: Die Kosten des Services müssen niedriger sein als der durch den „Konsum" entstehende Nutzen für die Organisation des Kunden. Dies hat für den Dienstleister erhebliche Konsequenzen, denn seine Leistungen werden bewertet und er muss sich dem kritischen Dialog mit seinen Kunden stellen. Servicemanagement ohne Kundenorientierung ist also nicht denkbar.

Herausforderung: Leistungskatalog

Was bedeutet das für das IT-Management? Zunächst müssen die angebotenen Services definiert und beschrieben werden. Schließlich sind sie in einem Servicekatalog zu dokumentieren und an die Kunden zu kommunizieren. Dabei reicht es nicht, einfach nur die Titel zu nennen. Der Kunde erwartet eine präzise Beschreibung des Leistungsversprechens. Nur so kann er prüfen, ob der Service überhaupt seinen Anforderungen genügt, für ihn nützlich ist oder ob der Service Leistungsbestandteile oder Leistungsmerkmale aufweist, die er eigentlich gar nicht benötigt und die Nutzung für ihn letztlich unwirtschaftlich machen. Insbesondere muss hier die Serviceeinheit definiert werden, damit Dienstleister und Kunde feststellen können, welche Servicemenge produziert bzw. abgenommen wurde.

Die genaue und umfassende Beschreibung der Leistungsmerkmale und -ausprägungen von Services bezeichnet man als Service Level Agreements. Die Vereinbarung erfolgt am freien Markt zwischen Anbieter und Kunde in einem Vertrag. Innerhalb von Unternehmen ist dies anders. Hier erfolgt die Vereinbarung nicht bilateral mit jedem Kunden (zum Beispiel Fachbereichsverantwortlichen), sondern mit der obersten Leitung. IT Governance umfasst insofern das Regelwerk, wer welche IT-Services erstellen darf und wer welche IT-Services verbrauchen darf oder muss. Die erstmalige Erstellung von Servicekatalogen ist ein Kraftakt für alle Beteiligten und darf nicht unterschätzt werden. Mancher IT-Verantwortliche merkt dann zum ersten Mal und deutlich, dass er erheblich am konkreten Bedarf vorbeiproduziert hat.

Abstrakte Kostenrechnung

Kostenrechnerisch stellt der Servicegedanke den IT-Dienstleister vor erhebliche Herausforderungen. Denn er muss die Stückkosten jedes Services ermitteln und dazu eine Kostenträgerrechnung aufbauen. Natürlich kann der Controller dabei auf bewährte Verfahren zurückgreifen. Das Problem liegt aber darin, dass ein IT-Service eine sehr komplexe Struktur hat und sich im Regelfall aus einer Kaskade von Sachleistungen (Hardware und Software) sowie internen Dienstleistungen zusammensetzt. Man muss also eine Service-Stückliste aufbauen, die in der Regel sehr komplex ist.

Erschwert wird diese Aufgabe noch dadurch, dass viele interne Vorleistungen der IT Gemeinkostencharakter haben. Man weiß zwar, welchen Aufwand insgesamt betrieben wird (zum Beispiel für ein Netzwerk), kann aber nicht oder nur mit unwirtschaftlich hohem Aufwand feststellen, wer diese Leistung in welchen Mengen tatsächlich verbraucht. Wäre man dazu in der Lage, bliebe als weitere Hürde die Lösung des Fixkostenproblems, denn viele Leistungen der IT bestehen darin, Leistungsfähigkeit sicherzustellen. Dazu wird Kapazität bereitgestellt. Wenn man nun die tatsächlich genutzte Kapazität misst, bleibt das Problem, die Kosten der nicht genutzten Kapazität verursachungsgerecht zuzuordnen. Hat man also die Komplexität der einzelnen Services durchdrungen, also das Netzwerk der Teil- und Vorleistungen analysiert, dann müssen Kostenschlüsselungen vorgenommen werden, die von allen Beteiligten, insbesondere auch Kunden und oberster Leitung, als verursachungsgerecht akzeptiert werden.

Schwierige Erfolgsmessung

Aber die Deklination der IT-Leistung in das Spektrum der angebotenen und abgenommenen Services bietet auch Chancen für IT-Management und IT-Controlling. Denn hat man den Servicekatalog aufgestellt und kann die abgegebenen Servicemengen messen, ist es auch möglich, die Leistung der IT zu dokumentieren und kommunizieren. Es wird klar, dass IT nicht nur ein Kostenfaktor, sondern vor allem ein Leistungsfaktor ist. Mit Warenkorbbetrachtungen lässt sich zeigen, ob die IT-Leistung gestiegen oder gesunken ist; zudem kann offen gelegt werden, ob sich die Effizienz der IT verbessert oder verschlechtert hat. Natürlich hat der IT-Dienstleister es schwer, seinen mengenmäßigen Absatz zu benennen, denn das würde in der Regel eine Gewichtung unterschiedlicher Services erfordern. Und: Bei einem internen Dienstleister ist es durchaus problematisch, einen Umsatz zu benennen, da er sich nicht auf einem freien Markt bewegt. Kalkuliert man jedoch Planstückkostensätze, lassen sich immerhin kalkulatorische Verrechnungserlöse als Ersatzgröße nutzen.

Noch zu nehmende Hürde: Benchmarking

Eine Hoffnung aller Beteiligten hat sich in der Praxis bislang allerdings nicht erfüllt. Der Leistungsvergleich unterschiedlicher IT-Services und verschiedener IT-Organisationen ist Wunschdenken geblieben. Die Rede ist von Benchmarking. Benchmarking ist ein systematisches Vergleichen, setzt aber auch Vergleichbarkeit voraus. Diese ist dagegen nur in Teilen gegeben und wahrscheinlich auch und gerade vor dem Hintergrund des Servicegedankens nicht vollständig generierbar. Vergleichbarkeit überhaupt herzustellen, ist wahrscheinlich noch am ehesten bei den so genannten commodities denkbar -  wenn sich hier auf normierte, standardisierte Leistungen geeinigt werden könnte.

Bei den kundenspezifischen Services stellt sich die Frage, ob nicht gerade solche Services für die Kunden von Interesse sind, die einmalig, nämlich perfekt an die spezifische Situation angepasst und damit eben nicht vergleichbar sind. Allerdings sollte man die Flinte nicht vorschnell ins Korn werfen. Es ließen sich mit Sicherheit für weite Bereiche der IT-Nutzung Archetypen von IT-Services ableiten. Wenn man für diese typisierten Services dann Kalkulationsmodelle so aufbaut, dass die von verschiedenen Organisationen genutzten Kalkulationsvarianten ineinander transformiert werden könnten, bedeutete dies einen großen Schritt nach vorn. Allerdings sind solche Systematiken bislang nicht öffentlich bekannt und insofern gibt es hier noch viel zu tun.

Fazit

Als Fazit lässt sich festhalten: Der Servicegedanke hat das IT-Management nachhaltig geprägt. IT-Organisationen müssen den Bedarf ihrer Kunden decken, sonst haben sie langfristig keine Existenzberechtigung. Die harte Servicedisziplin hat aber auch Vorteile. So lässt sich über die Services zeigen, dass IT-Organisationen messbare Leistung erbringen und bei entsprechender Kundenzufriedenheit zum Wert der Gesamtorganisation beitragen.

Autor

Professor Dr. Martin Kütz ist Berater für IV-Controlling und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens TESYCON-GmbH und Professor für Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Anhalt (Berburg, Dessau, Köthen).

Literatur

Zum Thema ITIL: Michael Bächle, Arthur Kolb: Einführung in die Wirtschaftsinformatik

Zum Thema IT-Controlling: Herbert Kargl, Martin Kütz: IV-Controlling