Everyday Job

Der Werkzeugkasten des General Managers

Das Management ist ein Handwerk. Jeder Manager sollte  folglich auch über einen Werkzeugkasten von leistungsfähigen Instrumenten verfügen. Zwei stellt hier ein Management-Profi im Detail vor: das Pricing und das Redesign der Wertschöpfungskette. Durch beides kann die Profitabilität eines Unternehmens deutlich gesteigert werden.

Von Dr. Peter Rathnow, München

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Immer mehr Unternehmen müssen ihre Geschäfte weltweit managen. Das gilt nicht nur für multinationale Großkonzerne, sondern zunehmend auch für Mittelständler, die im Zuge der Globalisierung Chancen im Ausland ergreifen.

Die Wahrnehmung dieser Aufgabe bei Managern variiert stark. Klar ist, dass im Zuge dessen eine Vielzahl von Herausforderungen zu bewältigen sind. Unternehmen müssen beispielsweise konsistente Strategien für die eigenen Geschäftseinheiten in unterschiedlichen Ländern entwickeln; ausländische Marktanforderungen mit den eigenen Synergien in Einklang bringen; Risiken in den unterschiedlichsten Teilen der Welt frühzeitig erkennen und Maßnahmen so koordinieren, dass sie trotz unterschiedlichster Individualziele der Manager das Gesamtziel der Unternehmenswertsteigerung erreichen.

Crash-Aktionen vermeiden

Diese Herausforderungen sind nicht neu und eine Reihe von Instrumenten zur Lösung ist bereits vorhanden. Dennoch ist die Zufriedenheit mit den Ergebnissen oft wenig ausgeprägt:

Manager empfinden Strategien häufig als unklar oder inkonsistent. Die Budgetierung wird oft als schwerfällig und teuer, mitunter sogar als obsolet und kontraproduktiv für unternehmerisches Handeln oder gar als Verschleuderung wertvoller Managementkapazität eingestuft.

Kontrollen und Risikomanagement werden zudem als untauglich angesehen, weil sie auf der einen Seite unternehmerisches Handeln unnötig einengen, auf der anderen Seite gleichzeitig wesentliche Chancen und Bedrohungen übersehen.

Weiter wird geklagt, dass der Unternehmensalltag zu oft von Crash-Aktionen geprägt ist, weil unternehmensinterne Fehlentwicklungen und veränderte Umfeldbedingungen zu spät erkannt werden.

Der Werkzeugkasten eines Managers

Um solche Probleme erfolgreich anzugehen sind ein leistungsfähiger Managementprozess und geeignete Konzepte und Instrumente erforderlich. Hierfür wurde ein einfacher, aber leistungsfähiger Werkzeugkasten entwickelt. Er umfasst 20 praxiserprobte Instrumente und Konzepte, die die drei Kernelemente eines Managementprozesses wirksam unterstützen (Abbildung):

Die Instrumente und Konzepte reichen von Benchmarking und Tools zur Unternehmens- und Umfeldanalyse, über wesentliche Konzepte zur Maßnahmenerarbeitung bis hin zur Implementierungskontrolle und der (Advanced) Balanced Scorecard zur Sicherung einer erfolgreichen Maßnahmenimplementierung.

Aus dem breiten Angebot dieses Werkzeugkastens werden nachfolgend das Preismanagement (kurz: Pricing) und das Redesign weltweiter Wertsschöpfung skizziert - als Hebel mit besonders großer Relevanz für viele Unternehmen.[1]

Pricing verbessert Unternehmensprofitabilität signifikant

Die Bedeutung des Pricings als Hebel zur Verbesserung der Unternehmensprofitabilität kann kaum überschätzt werden. Man kann sie sich mit einer einfachen Überlegung klarmachen:

Nimmt man die durchschnittlichen Daten der Standard & Poor Top 500 Unternehmen (vor der Finanzkrise 2008/2009) und fragt nach der Wirkung einer 1-prozentigen Verbesserung eines jeden der vier Hauptfaktoren - Preis, Volumen, variable Kosten und Fixkosten -, so ergibt sich eine klare Antwort:

Eine 1-prozentige Steigerung des Preisniveaus bedeutet eine 9-prozentige Ergebnisverbesserung. Der Effekt ist mehr als viermal so groß wie der einer entsprechenden Fixkostensenkung. Der Preis ist der am stärksten wirkende Einzelhebel zur Verbesserung der Unternehmensprofitabilität.

Der Preisdruck steigt

Das gilt auch im umgekehrten Fall einer geplanten oder ungeplanten Preiserosion. Fünf Prozent Preissenkung erfordern fast zwanzig Prozent Mengenausweitung um keinen Nachteil zu erleiden. Anders formuliert: Was man beim Preis verliert, holt man bei den Kosten nie auf!

Der zweite Grund für die Bedeutung eines effektiven Preismanagements sind geänderte Rahmenbedingungen, wie die Professionalisierung der Einkaufsorganisationen oder die entsprechende Aufklärung aufseiten der Verbraucher oder neue Formen der Preisfindung (etwa Internetauktionen). Diese Faktoren erhöhen den Druck auf die Preisniveaus und führen dazu, dass Fehler im Preismanagement mit deutlicher Preiserosion bestraft werden.

Angesichts dieser Rahmendaten ist nicht überraschend, dass eine Neuausrichtung oder Überarbeitung des Preismanagements in vielen Fällen zu einer signifikanten Verbesserung der Unternehmensprofitabilität führt.

Viele Projekte zeigen deutliche Ergebnisverbesserungen aufgrund eines verbesserten Preismanagements. Nach Untersuchungen beispielsweise von McKinsey steigerte sich im Anschluss an eine Neuausrichtung des Pricings, die Unternehmensrentabilität je nach Branche zwischen 2 und 9 Prozentpunkten bereits im ersten Jahr.

Ohne Fleiß kein guter Preis

Die konzeptionellen Grundlagen des Pricings sollen hier nicht im Detail behandelt werden. Dennoch so viel: Es geht darum, den Kundennutzen konkret zu verstehen. Konkret bedeutet quantifiziert und nicht als mehr oder minder vages Bauchgefühl. Weiter gilt es die tatsächlichen Pricing-Prozesse sowie Ursachen und Höhe der Preisverluste (zum Beispiel aufgrund verschenkter Service-Elemente) weltweit zu kennen.

Hinzu kommen Kostenstrukturen und -wirkungen, etwa von Mengenänderungen - sowohl bezogen auf das eigene Unternehmen als auch auf den Wettbewerb. Diese Faktoren müssen nicht nur in ihrem aktuellen Stand ermittelt, sondern auch in ihrer zukünftigen Entwicklung antizipiert werden.

Wirklich gutes Pricing erfordert ein hinreichendes Detail. Ohne Fleiß kein (guter) Preis! Die gute Nachricht ist jedoch, dass es genügend praxiserprobte Werkzeuge zur Unterstützung eines solchen Prozesses gibt.

Durch Redesign der Wertschöpfung Kosten senken

Ein zweites, sehr leistungsfähiges Element des Werkzeugkastens ist das Redesign der Wertschöpfung. Anders als die meist praktizierte Optimierung von Einzelaktivitäten erlaubt ein Redesign grundlegende Verbesserungen der Kostenposition. Abhängig von der Ausgangslage sind damit häufig Kostensenkungen von mehr als zwanzig Prozent zu erreichen.

Die Neugestaltung der Wertschöpfung ist ein mehrstufiger Prozess: Zunächst ist die Frage zu klären, welche Leistungselemente überhaupt selbst zu erbringen sind, und welche durch Dritte besser oder billiger erbracht werden können. Erst danach ist der eigene Teil zu optimieren; hierzu gehört auch die Optimierung der Verbindung mit Dritten.

Diese grundsätzliche Reihenfolge sollte stets beachtet werden, will man die Gefahr vermeiden, Leistungselemente zu optimieren, die besser gar nicht selbst erbracht werden sollten.

Balance zwischen operativem und strategischem Geschäft

Pricing und Redesign der Wertschöpfung und die anderen Elemente machen einen professionellen Managementprozess aus. Er ist in der Lage, die Leistungsfähigkeit von Unternehmen in signifikanter Weise zu steigern und Quantensprünge in Wachstum und Ertrag zu erreichen.

Eine Vielzahl von Beispielen zeigt: Es ist nicht einfach - aber einfacher als man glaubt, Probleme und Chancen frühzeitig zu erkennen, die Balance zu schaffen zwischen operativen und strategischen Aspekten, mit Risiken kontrolliert umzugehen, Mut zu großen Schritten aufzubringen und die Unternehmenswertsteigerung zu Everyone's Everyday Job zu machen.

Die Beispiele haben auch gezeigt: Werden leistungsfähige Instrumente und Konzepte mit harter Arbeit und Konsequenz kombiniert, dann sind Spitzenleistungen die beinahe zwangsläufige Folge.

Autor

Dr. Peter Rathnow ist freier Unternehmensberater mit Fokus auf Mittel- und Großunternehmen. Außerdem ist er Lehrbeauftragter an der Technischen Universität München.

[1] Der vollständige Werkzeugkasten sowie zahlreiche Fallbeispiele und Hinweise zur Anwendung in der Praxis finden sich in Rathnow, Management weltweit: Mit praxiserprobten Instrumenten zu Spitzenleistungen.